Freitag, 7. Juni 2013

Von Medienkäse und Managermäusen

Von Medienkäse und Managermäusen

Medienökonomische Herausforderungen oder: Wer hat mir mein Geschäft geklaut und warum dürfen die das tun?
Thomas Becker Verlag, Berlin

Vortrag an der BiTS Hochschule Berlin, 7. Juni 2013

Zitation: Becker, Thomas (2013): Von Medienkäse und Managermäusen. Medienökonomische Herausforderungen oder: Wer hat mir mein Geschäft geklaut und warum dürfen die das tun?, Berlin: Thomas Becker Verlag

Es war einmal vor langer Zeit. Da lebten zwei Mäuse in einem großen Labyrinth. Die eine Maus hieß Schnüffel und lebte, wie das bei Mäusen so üblich ist, instinktiv in den Tag hinein. Die andere Maus hieß Grübel und Grübel war eine ganz clevere Maus, eine richtige Managermaus: Sie konnte nachdenken und analysieren und Pläne machen und Strategien entwickeln. Tag für Tag zogen Schnüffel und Grübel los und suchten im Labyrinth nach Käse. Eines Tages stießen sie auf ein riesiges Käselager, das sie fortan bestens ernährte.

Schnüffel rannte wie immer jeden Morgen los, stillte seinen Hunger und rannte dann weiter durchs Labyrinth, so wie beide Mäuse vorher auch getan hatten. Grübel aber wurde bequem. Er schlief immer länger, stand erst mittags auf und schlurfte dann ganz gemütlich zum Käselager, denn wozu Eile: Es gibt ja genügend Käse.

Doch die Vorräte wurden weniger. Schnüffel bekam das mit und als nur noch einige schimmlige Käsestückchen übrig waren, da suchte Schnüffel schon in ganz anderen Ecken des Labyrinths und er fand immer wieder neue Käselager. Grübel aber war eines Tages ganz überrascht, als plötzlich und unerwartet kein Käse mehr da war. Grübel suchte nach einem Schuldigen, er setzte sich ins leere Käselager und wartete, dass die Zeiten wieder besser werden. Er analysierte seine Situation rauf und runter- Doch es kam kein neuer Käse. Erst als Grübel ganz schwach vor Hunger war, machte er sich ganz langsam und mühsam auf die Socken und versuchte, woanders im Labyrinth Käse zu finden. Auf seinem beschwerlichen Marsch traf er Schnüffel, dessen runder Bauch andeutete, dass es wohl noch mehr Käse auf der Welt gab. Und Grübel lernte einige Lektionen für sein weiteres Mäuseleben:

  • Jeder Käsevorrat geht irgendwann zu Ende
  • Je schneller du den alten Käse sausen lässt, desto eher kannst du den neuen Käse genießen.
  • Folge dem Käse, denn er kommt nicht zu Dir
Was ist die Moral von der Geschichte, die man auch als Mäuse-Strategie für Manager kennt?

Die Welt ist dynamisch und Veränderung ist das Grundmuster der Evolution.
Der Umgang mit veränderten Bedingungen ist die Basis für Erfolg.
Wer lösungsorientiert mit veränderten Umweltbedingungen umgeht, überlebt und geht gestärkt aus Veränderungen hervor. Die anderen – das sind die Dinosaurier – werden von der Evolution ausgedünnt. Nicht, weil sie böse wären oder unsympathisch. Sie verschwinden, weil sie keinen Beitrag zur weiteren Entwicklung leisten.

Change – Yes, we need!

Damit kommen wir zum Kern unseres Themas: Was sind die aktuellen medienökonomischen Herausforderungen in Deutschland, aber ebenso im europäischen und globalen Kontext? Glaubt man manchen Schlagzeilen, dann ist eine große Verschwörung im Gange, bei denen Menschen mit ihren Mäusen kontinuierlich Verbrechen begehen und schützenswerte Inhalte unbezahlt nutzen. Doch ist das der Kern der Veränderungen? Was ändert sich in den Medienmärkten?
  • Warum gehen Tageszeitungen wie die Frankfurter Rundschau und die Financial Times Deutschland pleite?
  • Warum kommt PayTV in Deutschland seit zwanzig Jahren nicht zum Fliegen?
  • Warum schalten immer mehr Leute den Fernseher aus und den Tablet an?
Man kann in einer halben Stunde nicht auf jedes Detail eingehen. Was wir aber machen können, ist einen generellen Blick auf die Situation richten und später in der Diskussion einzelne Beispiele vertiefen. In solch einer generellen Sichtweise möchte ich ihnen drei Thesen begründen, die zeigen, dass der Kern der aktuellen – nein eigentlich aller medienökonomischer Herausforderungen, der Wandel ist. Change: Yes, we need! Aber Change – Wandel – passiert nicht überall. Daher meine erste These:

1. Die Menschen geben nicht weniger, sondern global gesehen sogar mehr Geld für Medien aus

Was sich ändert, ist die Verteilung des Budgets auf die Angebote. Wir sind in einem Käufermarkt und die Medienanbieter stehen im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit und das Portmonee der Kunden. Daher die zweite These:

2. Die Wertschöpfung hat sich verschoben: Kundennutzen entsteht nicht durch die Produktionstechnologie, sondern durch Relevanz

Und das schließlich führt zu einer dritten Überlegung, die Veränderung und Wandel ökonomisch am Beispiel des Geschäftsmodells der Anbieter analysiert. Dafür stelle ich Ihnen ein Ebenenmodell vor, das beschreibt wie Medienunternehmen Geld verdienen und kann ihren daran die dritte These verdeutlich:

3. Die Märkte haben sich verändert: Neue Wettbewerber ändern die Spielregeln oder in Mäusesprache: der alte Käse ist aus, jetzt muss neuer Käse gefunden werden





(1) Willkommen im Wachstumsmarkt Medien

Im Internet ist alles kostenlos. Filme, Musik, Telefonieren, Nachrichten. Das Internet macht die kulturell so wichtigen Angebote von Autoren, Journalisten, Künstlern, Dramaturgen etc. kaputt. Das Internet ist böse. So kann man die seit geführten Diskussionen von Verleger- und Branchenverbänden auf Kongressen und in Talkshow-Runden zusammenfassen.

  • Interessant, dass der US-amerikanische Buchmarkt 2012 um 1 Mrd. USD gewachsen ist – im Wesentlichen durch den zusätzlichen Verkauf von E-Books.
  • Interessant, dass die TV-Branche wächst: von 11,5 Mrd 2002 auf knapp 13 Mrd 2011.Und selbst die gebeutelte Musikbranche verliert über die verschiedenen Vertriebskanäle aufsummiert zwischen den verschiedenen Vertriebsformen zwischen 2003 und 2011 gerade einmal 4% ihres Umsatzes.
  • Interessant, dass obwohl die Preise für Telefonieren und Textnachrichten schreiben fast 80% billiger sind als zur Öffnung des Telefoniemarkts 1998, heute in diesem Segment gut ein Drittel mehr Umsatz gemacht wird: Statt 45 Mrd. Euro stolze 60 Mrd.
  • Interessant, dass auch ein klassischer Printverlag wie Axel Springer durchaus kontinuierlich wächst: Der operative Gewinn (EBITDA) stieg von 2001 bis 2012 von rund 190 Mio. Euro auf über 600 Mio Euro – verdreifachte sich also
Es gibt derzeit keine verlässlichen Zahlen, die den Medienmarkt in Summe über eine längere Periode erfassen und vergleichbar machen. Aber schon ein erster kurzer Blick auf verfügbare Zahlen der Branchenverbände zeigt: Die Menschen geben heute nicht weniger für Medien aus, als früher. Die Menschen geben ihr Geld nur anders aus als früher. Das ist ähnlich wie im Brauereimarkt. Man trinkt nicht weniger oder gibt weniger Geld für Getränke aus. Man trinkt nur weniger Bier und dafür lieber Wasser, Wein oder Wodka.

Man kennt diese Phänomen auch als Prinzip der relativen Konstanz[1] und kann es zumindest plausibel machen mit Zahlenmaterial des Statistischen Bundesamts: Demnach gibt ein deutscher Haushalt im Schnitt in den letzten Jahren rund 11% seiner verfügbaren Einkommens für Freizeit, Unterhaltung und Kultur aus – derzeit rund € 236 pro Monat[2]. Summiert man das auf, kommt man zu einem Gesamtmarktvolumen von € 116.000.000.000. 

(2) Was ist eigentlich unser Geschäft?

Wenn weiterhin 11% des verfügbaren Einkommens für Medien, Kultur und Freizeit ausgeben wird, warum klagen „die Medien“ dann eigentlich?

Der Käse wird knapper, er schimmelt und man sieht, dass die Vorräte zur Neige gehen. Also macht man es wie Grübel, die Maus: Man beschwert sich über die Ungerechtigkeit. Man sucht Schuldige – am besten bei den Kunden, die sich falsch verhalten. Und bei anderen Industrien, die erfolgreich sind. Und bei der Politik, die die falschen Rahmenbedingungen setzt. Fehlt nur noch, dass man den Papst für die Misere verantwortlich macht.

Fakt ist jedoch etwas anderes und ganz einfaches: Theodore Levitt brachte es schon 1960 mit der einfachen Frage auf den Punkt: What business are we really in[3]. Er bezog dies damals auf u.a. auf einen fundamentalen Medienbruch: der Entwicklung des Fernsehens zum Leitmedium der Gesellschaft und dem damit verbundenen Ende der Goldenen Ära des Kinos. Das Kino war von 1927 (Einführung des Tonfilms) bis Anfang der 1960er Jahre das Leitmedium der Gesellschaft, noch vor dem Radio. Allein in Deutschland wurden z.B. 1950 über 800 Mio. Kinotickets verkauft. Heute sind es selbst in guten Jahren nur um die 150 Millionen.

Theodore Levitts Analyse 1960: “Today, TV is a bigger business than the old narrowly defined movie business ever was. Had Hollywood been customer oriented (providing entertainment) rather than product oriented (making movies), would it have gone through the fiscal purgatory that it did?”

What business are we really in, das heißt: Warum geben uns Kunden ihr Geld? Was macht unser Angebot interessant. So interessant, dass wir damit gutes Geld verdienen. Wissen sie, was über Jahrzehnte die erfolgreichste Zeitschrift in Deutschland war?

Die HörZu, eine Zeitschrift, deren Kernleistung es ist, Rundfunkprogramme aufzulisten. Die HörZu war erfolgreicher als der Spiegel, erfolgreicher als die Zeit, erfolgreicher als Brigitte und die Bunte zusammen – eine Zeitschrift, die Tabellen mit Daten bestückt und mit bunten Themen drumherum aufhübscht. Fast 5 Mio. Stück verkauften sich von der Hörzu Woche für Woche in den 1970er Jahren – nur in Westdeutschland.

Was glauben Sie? Was war der Kern des Erfolgs der HörZu?
  • Sie waren die ersten (Innovation)
  • Sie bedienten einen konkreten Bedarf (Information über das Rundfunkangebot und zwar so, dass man im Vorfeld planen kann)
  • Sie erfüllten den Bedarf durch ein leicht verfügbares, preisgünstiges Angebot.
Eine Frage an Sie: Wofür bezahlten die Leute eigentlich, wenn sie 1970 die HörZu abonnierten?

Die Daten waren frei (von den öffentlich-rechtlichen Sendern frei verteilt). Das redaktionelle Drumherum war nice to have, niemals aber need to have. Was den Leuten wert war, Geld auf den Tisch zu legen, war die schlichte Bequemlichkeit. Die Daten mehrerer Sender übersichtlich zusammengestellt und in einer Form, die man auf dem Wohnzimmertisch ablegen und jederzeit – auch außerhalb der knapp bemessenen Sendezeiten – nutzen konnte. Also: auch Print war einmal innovativ, so wie bei der Einführung von Bildern in der Tageszeitung, was die BILD-Zeitung wurde.

Eine weitere Frage an Sie: Warum gibt man heute Geld für eine Tageszeitung aus?
  • Für die Nachrichten?
  • Für die Sammlung von Nachrichten?
  • Für die Aufbereitung von Nachrichten? Für deren Kommentierung?
  • Für die Leistung, die Nachricht auf Papier zu drucken und in den Briefkasten zu stecken?
  • Aus Gewohnheit?
Viele klassische Medien sind wie Grübel, die Maus: Sie haben mehrere Jahrzehnte enorm gutes Geld verdient. Zweistellige Umsatzrenditen bei gleichzeitig recht geringem Risiko sind eine schöne Komfortzone. Das, was Verleger wie Axel Springer groß machte – neue Angebote für neuen Bedarf zu kreieren – BILD, HörZu, BamS – scheint heute in weiten Teilen zu fehlen. Man grübelt und knobelt, durch welche Schachzüge man sein leeres Käselager wieder auffüllen kann: Man legt Redaktionen zusammen – spart dadurch Kosten und macht sein Produkt zugleich noch unattraktiver. Man beschwert sich über Konkurrenz aus dem Internet, und hat selbst durch eigenes Verschulden und zu viel Käse im Bauch die Rubrikenmärkte komplett aus der Hand gegeben. Startups ohne allzuviel Geld in der Tasche, haben die Kleinanzeigen neu erfunden. Die Verlage mit den dicken Konten und dem direkten, örtlichen Zugang zum Kunden haben geschlafen und sich nach dem Aufstehen verwundert die Augen gerieben.

(3) Tiers of Media Business: Wie verdienen Medien ihr Geld?

Wenn man nicht versteht, in welchem Geschäft man eigentlich ist, wie soll man dieses Geschäft dann erfolgreich führen und zukunftsfest gestalten? Menschen geben nicht weniger, sondern eher mehr Geld für Medien aus. Allerdings verschieben sich die Ausgaben. Es herrscht Konkurrenz, nicht nur zwischen vergleichbaren Anbietern – z.B. den Tageszeitungen in Berlin – sondern vor allem und zuvorderst zwischen den Wettbewerbsklassen. Denn es gibt weder ein Bedürfnis nach Tageszeitungen noch einen sonderlich großen Bedarf.

Was sind die Motive, warum Menschen für Medien Geld ausgeben?

Wer Medien nutzt, will sich informieren und sich unterhalten. Wer Medien nutzt will aber auch soziale Beziehungen vertiefen, will Teil einer gemeinsamen Wirklichkeit sein und sich über diese Wirklichkeit mit anderen austauschen. Dafür braucht man gemeinsame Themen (z.B. Musik, die Wetten-Dass-Sendung vom Wochenende, DSDS, Sport, 50 Shades of Grey etc.) und man braucht Infrastruktur: ob einen Dorfplatz, eine Kneipe, die Post oder das Telefonnetz. Auf Basis dieser Motivlage gibt es seit dem Altertum die Medien im Sinne von Inhalten (Information, Unterhaltung), über die man sich austauschen kann (Themen, Zugehörigkeit und Infrastruktur).

Früher wurden diese Bedürfnisse durch die Politik (König, Adlige) und die Kirche befriedigt, die Zeremonien, Märkte und Feste durchführten. Mit dem Übergang vom Mittelalter zur Neuzeit (15. auf 16. Jahrhundert) entwickeln sich nach und nach Medien unabhängig von Politik und Religion. Seit dieser Zeit stellt sich die Frage der Finanzierung von medialen Inhalten und Infrastrukturen, die im Wesentlichen heute durch die Wirtschaft – also durch Aussicht auf Profit – realisiert wird.

Wie kann man mit Medien Geld verdienen?

Es gibt es da sehr viele Möglichkeiten. Ich gruppiere die unterschiedlichen Erlösmodelle in drei Ebenen, sogenannte Tiers. Blendet man der Übersichtlichkeit wegen einige Sonderfälle aus, kann man drei solcher großen Ebenen unterscheiden, auf denen man mit Medien Geld verdienen kann:

1st Tier: Das Kerngeschäft: Kunden zahlen für die Medien. Dafür haben sich im Kern drei unterschiedliche Modelle entwickelt:
  • Pay per Access (Du kommst hier rein): Kabel-TV, PayTV, Rundfunkgebühr / Öffentlich-rechtlicher Rundfunk, Zeitungsabo, Buchclub, Events …
  • Pay per Content: Buch, Film, Spiel, Musik-CD oder Download, Verkaufszeitung…
  • Pay per Usage (Je mehr, je teurer): Telefon, Internet, Fotografie…

2nd Tier: Das Reichweitengeschäft: Firmen zahlen für die Kunden (Nutzer) der Medien in dem sie folgende Leistung kaufen:
  • Aufmerksamkeit: Privat-Rundfunk, Zeitung und Zeitschriften, Custom Media, Telefonbuch…
  • Daten: Fachzeitschriften, Gewinnspiele, Services wie Email
3rd Tier: Das Zusatzgeschäft: Medien lösen Folgegeschäfte aus
  • Lizenzierung der Inhalte an andere Medienunternehmen oder Firmen per Lizenzzahlung (Royalty)
  • Syndikation der Inhalte an andere Medienunternehmen oder Firmen per Naturalgeschäft
  • Merchandising: Um Medieninhalte werden weitere Produkte gruppiert, klassisch die Medienverbünde rund um Star Wars, The Simpsons oder Walt Disney
3 Tiers of Media Business
Auf Basis dieser Unterscheidung sieht man die medienökonomischen Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft recht deutlich. Nehmen wir das Beispiel einer lokalen oder regionalen Tageszeitung (also so gut wie aller Tageszeitungen in Deutschland). Was macht eine lokale Tageszeitung: sie verkauft per Abonnement die „Zugangsberechtigung“ zu vermeintlich exklusiven Inhalten und vermarktet auf der anderen Seite ihre Reichweite in der Region an die Industrie. Zwei Geschäftsfelder, die über Jahrzehnte in quasimonopolistische Strukturen erstaunlich gute Erträge erwirtschafteten.

Jetzt kommt das Internet. Was passiert: zunächst brechen die lukrativen Rubrikenmärkte weg, weil diese – es geht ja um Handel – sich hin zu provisionsbasierten (Ebay) oder schlicht leistungsfähigeren Modellen (mobile.de, Elitepartner, Immobilienscout24, myhammer.de etc.) entwickeln. Dann sinkt die Reichweite, weil die Inhalte offensichtlich nicht geeignet sind, Menschen unter 50 anzusprechen (starker Fokus auf die „inkorporierte Gesellschaft“, also Vereine, Verbände, Politik). Durch die sinkende Reichweite fallen überregionale Anzeigenkunden weg, so dass nur noch die regionalen Kunden übrig bleiben, die kein anderes Trägermedium als die Lokalzeitung finden. Der Käsevorrat hat abgenommen und schimmelt schon stark.

Was wird wohl als Nächstes passieren: die regionalen Anzeigenkunden landen da, wo sie Aufträge kriegen – und das ist da, wo sich Kunden gezielt informieren, z.B. bei Google Places bzw. Google Maps. Die Leser der Zeitung sterben weg. Ergebnis: Die lokale und regionale Tageszeitung wie wir sie heute kennen, wird verschwinden wie einst die Dinosaurier.

Aber – und das ist die Gretchenfrage: Sind deshalb auch die Interessen an Information und Unterhalten, an gemeinsamen Themen und Zuhörigkeit innerhalb einer Dorfgemeinschaft oder innerhalb einer Region ausgestorben? Nein. Sie haben sich nur verlagert, langsam, über zwei bis drei Jahrzehnte hinweg. Und die Lokalzeitung, die ja so wichtige Inhalte vor Ort erhebt, hat die geänderten Leserinteressen vor Ort in all den Jahren nicht mitbekommen, was man auch als Rückschluss auf die journalistische Qualität werten kann.

(4) Lernen mit der Maus

Wir haben über drei Hypothesen gesprochen:

Menschen geben heute nicht weniger Geld aus für Medien als vor der Digitalisierung (1990er Jahre) oder vor der Privatisierung der Rundfunksysteme (1980er Jahre).

Oder im Bild der Mäuse-Parabel: Es gibt genauso viel Käse, wie eh und je.

Die Geschäftslogik einzelner Branchen verändert sich, zunächst durch die Privatisierung des Rundfunks, dann durch die Digitalisierung. Wer „in Medien“ etwas macht, muss wie in allen anderen Branchen auch sich immer wieder strategisch mit der Frage auseinandersetzen: What business are we really in.

Oder im Bild gesprochen: Man muss herausfinden, wo es neuen Käse gibt, wenn die bekannten Läger leer sind.

Die Geschäftsmodelle ändern sich durch neue Wettbewerber. Wenn jemand komplett auf den Tier-2 fokussiert wie Google, kann er Inhalte (wie Karten) und Dienste (wie Email, Speicherplatz, Betriebssystem ec.) kostenlos anbieten.

Für Mäuse wie für Medienmacher gilt: Man muss wissen, welchen Käse man macht und wie der Wettbewerb denselben Käse anbietet.

Märkte basieren auf generellen, dauerhaften Bedürfnissen (bei Medien: Information, Unterhaltung, Gemeinsamkeit). Die Bedürfnisse ändern sich kaum. Was sich ändert ist ein konkreter Bedarf. Also sollten Medienunternehmen wie andere Unternehmen auch bedarfsorientiert planen und entsprechende Strategien entwickeln.

[1] Vgl. Maxwell McCombs, Jack Nolan: The relative constancy approach to consumer spending for media, in: Journal of Media Economics Vol 5 No. 2, pp. 43-52

[2] Vgl. Statistisches Bundesamt, https://www.destatis.de/DE/Publikationen/StatistischesJahrbuch/GesellschaftundStaat/KulturMedienFreizeit.pdf

[3] Vgl. Theordore Levitt (1960): Marketing-Myopia, in Harvard Business Review Vol 38, pp. 24-47, online einzusehen unter http://faculty.mu.edu.sa/public/uploads/1358138639.7579Marketing%20Myopia.pdf

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