![]() |
Medienmanagement ist ein internes Führungsinstrument und nicht nur die Planung nach außen gerichteter Kommunikationsmaßnahmen (Bild: Luca Bravo via unsplash.com) |
„Wie wird
Unternehmenskommunikation als Summe zielgerichteter Kommunikation einer
Organisation im Sinne eines Erfolgspotentials in die strategische Planung integriert?“[1]
Das war die Forschungsfrage, mit der ich mich in meiner Dissertation Ende der
1990er Jahre beschäftigte.
Es gab dazu
auch ein klares Ergebnis, das sich aus der systemtheoretischen Analyse des
Unternehmens und seiner Ziele ableitete. Ein System ist immer System in einer
Umwelt und für ein Unternehmen – eine Wirtschaftsorganisation – lassen sich
zumindest zwei zentrale Umweltbezüge beschreiben: Die funktionale Umwelt der
Wirtschaft, die wir Markt nennen, und die letztlich die Zahlungsbereitschaft in
Form von Preisen beobachtet[2].
Darüber hinaus gibt es aber für jedes System auch immer den Bezug zur
übergeordneten, nicht-funktionalen Umwelt aller anderen gesellschaftlichen
Bezugspunkte. Diese „Meta“-Umwelt nennen wir Öffentlichkeit und sie läuft bei
allen Entscheidungen innerhalb der Organisation als Co-Referenz mit[3].
Aus den
beiden Umweltbezügen entwickelte ich ein Modell der strategischen
Unternehmenskommunikation[4],
das sich über zwei Dimensionen und in vier Zielkomplexe entwickelt. Die
Dimensionen sind Markt und Öffentlichkeit. Hinsichtlich des Markts geht es für
das Unternehmen darum, Kunden zu gewinnen (Akquisition) und Kunden zu binden
(Loyalität), um dadurch (ökonomische) Transaktionen zu ermöglichen.
Hinsichtlich der Öffentlichkeit versucht das Unternehmen, seine Aktivitäten gegenüber
Anspruchsgruppen zu rechtfertigen (approval;
Zustimmung) und Wettbewerbsvorteile in relevanten gesellschaftlichen Gruppen
aufzubauen (support; Unterstützung),
um damit letztlich (gesellschaftliche) Akzeptanz sicherzustellen.
Aus diesen
vier Zielkomplexen lässt sich über die beiden Dimensionen Markt und
Öffentlichkeit ein belastbares Modell strategischer Unternehmenskommunikation
darstellen, das letztlich zu vier Leitinstrumenten der
Unternehmenskommunikation führt. Für die späten 1990er Jahre war das eine
vergleichsweise neue Sicht, denn zu dieser Zeit wurde Unternehmenskommunikation
im Regelfall gleichgesetzt mit massenmedial gestreuter Werbung ergänzt durch
persönlichen Verkauf (in B2B-Branchen) bzw. Verkaufsförderung am POS (in
B2C-Branchen).
Mit einem solchen solide hergeleiteten Modell, das sich im theoretischen Diskurs als sehr belastbar erwies, fühlte ich mich gut gewappnet für die betriebliche Praxis, die ich in der IT-Industrie startete. In der Praxis merkte ich schnell, dass mein schönes Modell nur wenig half, unternehmerischen Erfolg zu realisieren. Das hatte viele Gründe. Ich arbeitete im unternehmergeführten Mittelstand. Der Unternehmer verstand Werbung und dergleichen als „Gedöns“, das nur den Gewinn schmälere. Wir – die Kommunikationsprofis – sollten uns lieber darum kümmern, durch innovative Ideen kostenfrei Aufmerksamkeit zu erzielen. Das führte u.a. dazu, dass wir zwei unterschiedliche „Strategien“ anwandten: Zum einen frühzeitig neue Kommunikationsmöglichkeiten einzusetzen (angefangen von der Mailbox über BTX, das Web, E-Mail Marketing, WAP, Symbian Applications, Streaming Video etc.) und damit eine Art first mover advantage bei Innovatoren zu erzielen, die wiederum als influencer oder information broker einen positiven word-of-mouth effect einleiten. Zum anderen begannen wir, selbst Inhalte für unsere Kunden (Loyalität), potenzielle neue Kunden (Akquisition) und Journalisten (approval) zu entwickeln, die weit über die Produktwelt hinausgingen. Ein hochwertiges, redaktionelles Kundenmagazin mit verbreiteter Auflage von rund 1 Million Exemplaren, eigene Studien – teilweise in Zusammenarbeit mit Universität und Fraunhofer Institut –, Statistiken und Informationsgrafiken, Fachinhalte als Wikis, push news etc.
![]() |
Abb. 1: Modell strategischer Unternehmenskommunikation (vgl. Becker 1998) |
Mit einem solchen solide hergeleiteten Modell, das sich im theoretischen Diskurs als sehr belastbar erwies, fühlte ich mich gut gewappnet für die betriebliche Praxis, die ich in der IT-Industrie startete. In der Praxis merkte ich schnell, dass mein schönes Modell nur wenig half, unternehmerischen Erfolg zu realisieren. Das hatte viele Gründe. Ich arbeitete im unternehmergeführten Mittelstand. Der Unternehmer verstand Werbung und dergleichen als „Gedöns“, das nur den Gewinn schmälere. Wir – die Kommunikationsprofis – sollten uns lieber darum kümmern, durch innovative Ideen kostenfrei Aufmerksamkeit zu erzielen. Das führte u.a. dazu, dass wir zwei unterschiedliche „Strategien“ anwandten: Zum einen frühzeitig neue Kommunikationsmöglichkeiten einzusetzen (angefangen von der Mailbox über BTX, das Web, E-Mail Marketing, WAP, Symbian Applications, Streaming Video etc.) und damit eine Art first mover advantage bei Innovatoren zu erzielen, die wiederum als influencer oder information broker einen positiven word-of-mouth effect einleiten. Zum anderen begannen wir, selbst Inhalte für unsere Kunden (Loyalität), potenzielle neue Kunden (Akquisition) und Journalisten (approval) zu entwickeln, die weit über die Produktwelt hinausgingen. Ein hochwertiges, redaktionelles Kundenmagazin mit verbreiteter Auflage von rund 1 Million Exemplaren, eigene Studien – teilweise in Zusammenarbeit mit Universität und Fraunhofer Institut –, Statistiken und Informationsgrafiken, Fachinhalte als Wikis, push news etc.
Im
Nachhinein ließen sich alle diese Maßnahmen dem Modell zuordnen. Das Modell
wurde aber nicht, oder nur am Rande, für die Planung solcher Maßnahmen herangezogen. Letzten Endes waren die
Maßnahmen Resultat der Kreativität Einzelner oder der Teams und wurden erst ex post (im Falle des Nichterfolgs) mit
Bezug auf die Literatur gerechtfertigt bzw. bei größeren Maßnahmen wurden
„wissenschaftliche“ Argumente für die Begründung der Budgetentscheidung ex ante zitiert. Aber in der Praxis
plante man nicht lehrbuchkonform, sondern mit hoch gekrempelten Ärmeln,
berauscht von der Idee und gegebenenfalls ernüchtert von der Realität. Und vor
allem getragen von einer Art self-fulfilling
prophecy-Welle: Weil etwas in der Vergangenheit ohne fundierte Planung gut
funktioniert hat, wird es wohl in der Zukunft auch klappen – es sind ja
dieselben Leute damit beschäftigt.
Diese
Erfahrung der – ich will mal frei formulieren – betrieblichen Ignoranz ist
keineswegs ein exklusives Moment des Mittelstands. Ich habe in vielen Kontakten
mit Großunternehmen die selbe, nur besser durch Entscheidungsvorlagen,
Zahlenmaterial und buzzwords
„verbrämte“ Vorgehensweise erlebt.
Auf der
anderen Seite lernte ich in der betrieblichen Praxis etwas sehr entscheidendes.
Dass es eben anders als im Lehrbuch nicht nur um Rationalität geht, also
rationale, bestmöglich fundierte Entscheidungen zu treffen. Sondern dass Erfolg
wie auch Misserfolg letztlich das Ergebnis der Durchsetzung individueller Ideen
ist – straight from the gut, wie es
Managerlegende Jack Welch formulierte[5].
Und das führte mich, erst in der Praxis, später auch in der Theorie, zu der Überlegung,
dass Unternehmenskommunikation im Sinne einer strategisch geplanten
„Auftragskommunikation“ für die „gezielte Informationspolitik und Inszenierungsstrategien“[6],
eigentlich ein falscher Begriff ist, um das zu adressieren, worum es geht,
nämlich die „Instrumentalisierung von Medien und Kommunikation“ als „universell
einsetzbare Führungstechnik“[7].
Das klingt
erst mal gar nicht so sehr anders, ist in der Konsequenz aber ein völlig
unterschiedlicher Ansatz, weshalb ich den ohnehin unscharfen Begriff
Unternehmenskommunikation[8]
zugunsten des Terminus Medienmanagement aufgegeben habe. „Medienmanagement ist
die Nutzung von Medien und Kommunikation zur Erreichung der Ziele der
Organisation. Dabei wird Medienmanagement sowohl als Führungsinstrument
innerhalb der Organisation wie auch als Instrument im Marketing-Mix genutzt.“[9]
Die
Sichtweise der Kommunikationspolitik als Teilaufgabe des Marketinginstrumentariums
hat sich vom Modellansatz nicht geändert. Noch immer müssen wir Kunden finden
und binden sowie öffentliche Anspruchsgruppen befrieden und begeistern. Aber
neben dieser klassischen Form der Unternehmenskommunikation steht der Einsatz
von Kommunikation innerhalb der Organisationen. Dieser Bereich ist m.E. nicht
nur viel umfassender, weil alle und jedes betreffend. Er hat auch einen
wesentlich höheren Erfolgsbeitrag; persönlich in Form von Status, Entlohnung
und Verantwortung wie auch institutionell in Form einer besseren Performance im
Markt.
„Aber das
ist doch nicht neu“, mag man einwenden. Schließlich wird schon seit Jahrzehnten
über interne Unternehmenskommunikation geschrieben und gesprochen. Darunter
findet man in der Literatur zwei Themenkomplexe vereint: „Zum einen die
innerbetriebliche Informationspolitik mit der Aufgabe der Bereitstellung
arbeitsrelevanter Daten und Fakten, die die Mitarbeiter zur Erfüllung ihrer
Aufgaben benötigen (need to have,
meistens organisiert durch die Personalabteilung in Abstimmung mit den
einzelnen Fachabteilungen). Zum anderen die Mitarbeiterkommunikation mit der
Aufgabe, die Mitarbeiter als relevante Anspruchsgruppe zu adressieren und
entsprechende Nachrichten und Themen für dieses klar umrissene Publikum mit
journalistischen Mitteln umzusetzen (nice
to have, meistens organisiert durch die PR-Abteilung in Abstimmung mit der
Geschäftsleitung).“[10]
Wenn ich von Kommunikation als Führungsinstrument spreche, meint das aber mehr. Auch dazu habe ich – gut 15 Jahre nach meiner Dissertation – ein Modell entwickelt[11]. Grundlegend sind zunächst wieder zwei Dimensionen: die organisatorische Struktur des Systems und der Umgang des Systems mit seiner Umweltkomplexität. Beide Dimensionen sind als bipolares Kontinuum zu verstehen. Die organisatorische Struktur pendelt zwischen den Polen Hierarchie und Kooperation, der Umgang mit Komplexität zwischen den Polen Stabilität und Flexibilität. Die vier Pole kann man wiederum instrumentell interpretieren und dann sprechen von
Wenn ich von Kommunikation als Führungsinstrument spreche, meint das aber mehr. Auch dazu habe ich – gut 15 Jahre nach meiner Dissertation – ein Modell entwickelt[11]. Grundlegend sind zunächst wieder zwei Dimensionen: die organisatorische Struktur des Systems und der Umgang des Systems mit seiner Umweltkomplexität. Beide Dimensionen sind als bipolares Kontinuum zu verstehen. Die organisatorische Struktur pendelt zwischen den Polen Hierarchie und Kooperation, der Umgang mit Komplexität zwischen den Polen Stabilität und Flexibilität. Die vier Pole kann man wiederum instrumentell interpretieren und dann sprechen von
- Delegation, die aus Hierarchie resultiert und Komplexität reduziert
- Adaption, die aus Kooperation resultiert und Komplexität steigert
- Redundanz, die aus Stabilität resultiert und Verlässlichkeit schafft
- Emergenz, die aus Flexibilität resultiert und Innovation schafft
![]() |
Abb. 2: Modell von Kommunikation als strategischem Führungsinstrument innerhalb von Organisationen (vgl. Becker 2014) |
Mit diesen
vier Handlungsfeldern allein ist es aber nicht getan. Eine zweite Sichtweise
muss die unterschiedlichen Systembezüge reflektieren, die immer parallel stattfinden:
Interaktion zwischen Anwesenden, Organisation in Form von Entscheidungen und der
sozialen Funktion des Systems, im Bereich der Wirtschaft also dem Umgang mit
knappen Gütern. Kombiniert man beide Perspektiven, kommt man zu einem Raster
mit zwölf Handlungsfeldern, in denen sehr unterschiedliche Anwendungen
instrumentalisiert werden.
![]() |
Tab. 1: Beispielanwendungen für Medienmanagement als Führungsinstrument in Unternehmen |
Dieses
Raster ist zwar auf den ersten Blick unübersichtlicher als die einfache
Unterscheidung zwischen interner und externer Unternehmenskommunikation. Doch
m.E. überwindet eben dieses etwas mehr an Komplexität die Trivialisierung von
Kommunikation zu einer betriebswirtschaftlichen Spezialdisziplin (innerhalb der
Absatzpolitik) bzw. zu einem Hygienefaktor innerhalb der betrieblichen
Leistungserstellung. Kommunikation ist die zentrale Voraussetzung für
Zusammenarbeit von Menschen, insoweit Kommunikation das Auslösen koordinierten
Verhaltens zwischen getrennten Lebewesen meint[12].
Für diese Koordination nutzen Lebewesen Medien im Sinne von Mittlern, die den
kommunikativen Erfolg erhöhen und damit die Leistungsfähigkeit von
Kommunikation steigern. Was ich letztlich durch den Wechsel der
Begrifflichkeiten weg von Unternehmenskommunikation hin zu Medienmanagement
ausdrücken will, ist eben diese praktisch erfahrene und theoretisch begründbare
Bedeutung von Kommunikation als dem zentralen
Treiber für wirtschaftlichen Erfolg.
In der
Konsequenz führt das zu einer durchaus gewagten Annahme im Kontext der digitalen
Transformation, die im Ergebnis die Gesellschaft auf eine neue
Entwicklungsstufe führt, die Manuel Castells[13]
als Informationszeitalter beschreibt. Wenn wir akzeptieren, dass die
Digitalisierung einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise herbeiführt,
wie wir als Gesellschaft funktionieren, muss man zugleich akzeptieren, dass die
digitale Reife einer Organisation der zentrale Erfolgsfaktor für die zukünftige
Entwicklung einer Organisation ist. Die digitale Reife einer Organisation
wiederum lässt sich m.E. nur sinnvoll als Leistungsfähigkeit im Umgang mit Kommunikation
konzipieren. Communications capabilities,
die kommunikative Leistungsfähigkeit von Unternehmen in Interaktion,
Organisation und Funktion und deren Instrumentalisierung für den value creation process in einer
marktorientierten Unternehmensführung ist die Maßeinheit für die erreichten
Grad der digital maturity.
Will man
diese Perspektive verdichten, kann man auch plakativer formulieren: Medienmanagement
ist der professionelle mit medial vermittelter Kommunikation. Medienmanagement
ist die betriebliche Kernkompetenz für Unternehmen, die durch die digitale
Transformation betroffen sind. Und das heißt im Umkehrschluss: Wer Unternehmen
gründen, führen, entwickeln will, wer in Unternehmen oder als Freiberufler Karriere
machen will, braucht heute weniger denn je eine produktions- und
finanzorientierte Betriebswirtschaftslehre. Gebraucht wird heute nur noch ein
schlanke kaufmännische Basis (Kostenrechnung, Bilanzierung, Kalkulation). Für
Details gibt es Applikationen oder spezialisierte Dienstleister. Alles Weitere
in Unternehmen (und in vielen anderen Organisationen wie etwa Parteien oder
Non-Profits) ist vor allem Verständnis von und Können im Umgang mit
Kommunikation. Wenn ich heute eine BWL 4.0 entwerfen sollte, eine angewandte
Wirtschaftswissenschaft also, würde ich maximal ein Drittel des Curriculums für
klassische ökonomische Grundfächer reservieren. Ein weiteres Drittel wäre für
das später angestrebte Arbeitsfeld[14]
reserviert und ein Drittel tatsächlich für die Ausbildung in Medienmanagement,
um die communication capabilities der
Unternehmen zu stärken und sie so fit für die digitale Transformation und die
Netzwerkgesellschaft zu machen.
Credits
Titelfoto von Luca Bravo [CC0] via unsplash.com
Quellen
Becker,
Thomas (1998): Die Sprache des Geldes. Grundlagen strategischer
Unternehmenskommunikation, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag
Becker, Thomas (2014): Medienmanagement und öffentliche Kommunikation. Der Einsatz vonMedien in Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden: Springer VS
Becker, Thomas (2016a): Interne Kommunikation. Ein Modell,viele Instrumente. Working Papers on Journalism & Business Communication, Vol 2, Berlin: Business and Information Technology School
Becker, Thomas (2016b): Digital Maturity and Communications Capability. Wie lässt sich die kommunikative Leistungsfähigkeit einer Organisation als Indikator der digitalen Reife bestimmen?, https://docbecker.blogspot.de/2016/05/digital-maturity-and-communications.html
Castells, Manuel (1996): The Rise of the Network Society, Malden: Blackwell
Welch, Jack und John A. Byrne (2001): Jack: Straight from the gut, New York: Warner Books
Zerfaß, Ansgar (2007): Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Grundlagen, Wertschöpfung, Integration, in: Manfred Piwinger und Ansgar Zerfaß: Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden: Gabler, S. 21-70
Becker, Thomas (2014): Medienmanagement und öffentliche Kommunikation. Der Einsatz vonMedien in Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden: Springer VS
Becker, Thomas (2016a): Interne Kommunikation. Ein Modell,viele Instrumente. Working Papers on Journalism & Business Communication, Vol 2, Berlin: Business and Information Technology School
Becker, Thomas (2016b): Digital Maturity and Communications Capability. Wie lässt sich die kommunikative Leistungsfähigkeit einer Organisation als Indikator der digitalen Reife bestimmen?, https://docbecker.blogspot.de/2016/05/digital-maturity-and-communications.html
Castells, Manuel (1996): The Rise of the Network Society, Malden: Blackwell
Welch, Jack und John A. Byrne (2001): Jack: Straight from the gut, New York: Warner Books
Zerfaß, Ansgar (2007): Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Grundlagen, Wertschöpfung, Integration, in: Manfred Piwinger und Ansgar Zerfaß: Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden: Gabler, S. 21-70
[1] Becker
1998: 15
[2] Vgl.
a.a.O.: 79ff.
[3] Vgl.
a.a.O.: 155ff.
[4] Vgl.
a.a.O.: 187ff.
[5] Vgl.
Welch und Byrne 2001
[6] Vgl.
Zerfaß 2007: 21f
[7] Becker
2014: 7
[8] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326741/unternehmenskommunikation-v7.html
[9] A.a.O.: 13
[10] Becker 2016a: 3
[11] Vgl.
Becker 2014: 144ff.
[12] Vgl.
a.a.O.: 136ff.
[13] Vgl.
Castells 1996
[14] Darunter
sind die drei Kernprozesse jedes Unternehmens gemeint: Ressourcenbeschaffung
(und damit einhergehend Finanzierung, Investition, Personal etc.),
Ressourceneinsatz (Prozessmanagement und Projektmanagement, Produktionsplanung)
und die Wertsteigerung der Ressourcen für den erfolgreichen Absatz (sensu
Marketing).
Keine Kommentare:
Kommentar veröffentlichen