BiTS-Studierende entwickeln für BR Volleys eine Markenanalyse

Praxisarbeit im Studium: Studierende der BiTS präsentieren Markenanalyse für die BR Volleys
(v.l.n.r.: Kim von Ciriacy, Matthias Klee und Maximilian Haag)

Die Berlin Recycling Volleys sind die zurzeit erfolgreichste Volleyballmannschaft Deutschlands. Tausende schauen sich jede Woche ihre Spiele in der Berliner Max-Schmeling-Halle an. Gemeinsam mit Studierenden der BiTS Hochschule in Berlin arbeiten die BR Volleys jetzt daran, ihre Marke unter dem Dach-Claim „Berlin spielt Volleyball“ weiter zu entwickeln.

Journalismus-Studium in Berlin: Theorie ist wichtig, Praxis unersetzlich

Journalismus-Studium: Die Terminal Y Redakteure sprechen den Sendeablauf bei Berlin.FM durch

Im Studiengang Journalismus und Unternehmenskommunikation an der Berliner BiTS Hochschule steht neben den kommunikationswissenschaftlichen, rechtlichen und wirtschaftlichen Grundfächern auch viel Praxis auf dem Lehrplan: Stilistik-Seminare, Moderationstraining, EU-Journalismus (Exkursion nach Brüssel) und Vorort-Termine z.B. bei der Bundespressekonferenz oder im Hauptstadtstudio der ARD.

Theorie im Praxistest: Wie gut sind Studierende für den Beruf vorbereitet?

Theorie im Praxistest: Studierende der BiTS entwickeln im Rahmen einer
Lehrveranstaltung für den Landessportbund Berlin ein neues Kommunikationskonzept.

Das Bachelorstudium an der BiTS ist in drei Phasen aufgeteilt: drei Semester Grundstudium, ein Semester study abroad und zwei Semester Vertiefungsstudium. Was ist so ein Vertiefungsstudium eigentlich? Ein gutes und sehr plastisches Beispiel habe ich im laufenden Wintersemester mit einem Kurs in Berlin umsetzen können.

Interne Unternehmenskommunikation: Ein Modell, viele Instrumente

Unternehmen lassen sich als organisierte Sozialsysteme beschreiben. Ihre Funktion für die Gesellschaft ist die Versorgung mit knappen Gütern. Ihre Zielsetzung ist das Erzielen von Gewinn, um dadurch langfristig die Zahlungsfähigkeit zu sichern. In dieser Perspektive erscheint es klar, dass Kommunikation – also das Auslösen koordinierten Verhaltens zwischen getrennten Lebewesen – die zentrale Voraussetzung für Erfolg ist. 

Die Fähigkeit, Gewinn zu erzielen, ist letztlich eine Folge der kommunikativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Es verwundert daher, dass in Theorie und Praxis gleichermaßen die Rolle der Kommunikationsprozesse im Unternehmen wenig thematisiert werden. 

Interne Unternehmenskommunikation wird traditionell als Aufgabe
des Human Resource Management und der Public Relations interpretiert

Unter dem sperrigen Begriff der internen Unternehmenskommunikation findet man in der Literatur zwei Themenkomplexe vereinigt: Zum einen die innerbetriebliche Informationspolitik mit der Aufgabe der Bereitstellung arbeitsrelevanter Daten und Fakten, die die Mitarbeiter zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen (need to have, meistens organisiert durch die Personalabteilung in Abstimmung mit den einzelnen Fachabteilungen). Zum anderen die Mitarbeiterkommunikation mit der Aufgabe, die Mitarbeiter als relevante Stakeholder-Gruppe zu adressieren und entsprechende Nachrichten und Themen für dieses klar umrissene Publikum mit journalistischen Mitteln umzusetzen (nice to have, meistens organisiert durch die PR-Abteilung in Abstimmung mit der Geschäftsleitung). 

Beide Aspekte werden im betrieblichen Alltag eher als untergeordnet und nebensächlich verortet, während die big points bei Finanzierung, Absatz oder Technologie gemacht werden. Diese Sichtweise ist eine Folge der Erfahrungen aus der industriellen Revolution, die sich in der Ausbildung und der Arbeitsweise der handelnden Personen niederschlägt. Schaut man jedoch auf die aktuellen Herausforderungen der Wirtschaft, verschiebt sich der Fokus: 

• Projektmanagement: Immer öfter scheitern Projekte und als zentraler Grund wird mangelhafte Kommunikation angeführt
• Innovationsfähigkeit: In Zeiten, in denen Grundbedürfnisse zumindest in den Industriegesellschaften als befriedigt einzuschätzen sind, kann neuer Bedarf nur durch neue Produkte erzeugt werden. Innovationen entstehen aber heute weniger durch Technologie, als durch kreatives (also kommunikativ erschlossenes) Re-Arrangement bestehender Technologien
• Change Management: Umweltfaktoren ändern sich immer schneller (Stichwort: digital transformation). Dies erfordert eine Beschleunigung des Wandels in den Unternehmen. Veränderungsprozesse aber sind zuallererst Kommunikationsprozesse.
• Employee Engagement: Je stärker Produktqualität und Kundenerlebnis durch die Mitarbeiter beeinflusst wird, desto wichtiger ist es, Engagement und Selbstverpflichtung der Belegschaft zu erhöhen.
• Knowledge Management: Das verborgene Wissen (tacit knowledge) innerhalb von Organisationen lässt sich ausschließlich kommunikativ heben.
• Leadership: Erfolgreiche Führung beruht auf der effektiven Beeinflussung der Untergebenen. Diese benötigt formale Macht aber noch viel mehr informelle Reputation, die ein Resultat der kommunikativen Fähigkeiten ist.  

Unsere Grundannahme ist es, dass die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen (also die Fähigkeit, Gewinn zu machen) eine direkte Folge der kommunikativen Leistungsfähigkeit der Organisation ist. Je höher die kommunikative Kompetenz eines Unternehmens, desto höher seine Profitabilität. 

Dies gilt natürlich nicht für alle Branchen. In Landwirtschaft und Rohstoffförderung mag das anders aussehen. Aber in den Wirtschaftszweigen, die wesentlich die Wertschöpfung einer modernen Gesellschaft ausmachen, vermuten wir, dass sich als eine Begleiterscheinung der digital transformation die kommunikative Leistungsfähigkeit zum zentralen Erfolgsfaktor von Unternehmen entwickelt. 

Dieser Umstand lässt sich makrotheoretisch recht einfach erklären: Gesellschaftliche Entwicklung ist nichts anderes als die Steigerung von Komplexität. Komplexität erhöht sich durch neue Kommunikationsfähigkeiten. Diese entstehen als Folge der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Medien, die als Katalysatoren von Kommunikation dienen. Erhöhte Komplexität der Umwelt bedingt eine höhere Komplexität im System: die Unternehmen selbst werden komplexer. Diese erhöhte Komplexität wiederum lässt sich nur kommunikativ bewältigen.

Unterschiedliche Arten von Systemen im Sinne von Beobachtungsrahmen

In systemtheoretischer Perspektive unterscheidet man verschiedene Typen von Systemen, z.B. technische Systeme, biologische Systeme, psychische und soziale Systeme. Soziale Systeme sind Systeme (Beobachtungseinheiten), die aus koordiniertem Verhalten entstehen: Menschen arbeiten zusammen, sprechen, tauschen sich aus, lesen Zeitung, schauen Fernsehen, kurzum: sie kommunizieren sich (sie bilden temporär eine Gemeinschaft). 

Soziale Systeme kann man wiederum in verschiedene Typen unterscheiden. Luhmann schlägt dafür die Einteilung in Interaktionssysteme, Organisationssysteme und Funktionssysteme vor. In Unternehmen (wie auch in allen anderen Formen von Organisationen) treffen diese drei Typen sozialer Systeme zusammen: Mitarbeiter interagieren. Die Organisation entwickelt Verfahren, wie Entscheidungen festgelegt und ausgeführt werden. Und die Organisation legt fest, wie sie ihre Funktion für die Gesellschaft wahrnimmt. 

In der internen Kommunikation müssen drei unterschiedliche Typen hinsichtlich ihres
Systembezugs unterschieden werden: Interaktion, Organisation und gesellschaftliche Funktion

Diese drei Dimensionen bilden die Eckpfeiler für ein Verständnis der kommunikativen Leistungsfähigkeit als zentralem Erfolgsfaktor von Unternehmen. Unternehmenskommunikation ist das Zusammenspiel aller kommunikativen Prozesse innerhalb einer Organisation, deren Ziel es ist, Gewinn zu machen. Man kann interne Unternehmenskommunikation demnach auf drei Ebenen untersuchen: 

• als Interaktion zwischen den Mitarbeitern, 
• als Durchführung von Entscheidungen durch die Organisation an die Mitarbeiter und 
• als Festlegung der Selbstbeschreibung des Systems in Bezug auf seine Umwelten. 

Um diesen theoretischen Analyserahmen für den betrieblichen Alltag nutzbar zu machen, stellt sich die Frage, wie man diese Arten organisationsinterner Kommunikation nutzbar machen kann oder in anderen Worten: Wie kann man interne Kommunikation als Instrument für die Ziele des Unternehmens einsetzen, um zu messbaren Resultaten zu kommen? 

In vier Feldern können Organisationen ausgestaltet werden.
Dies gilt auch für die Instrumentalisierung der internen Kommunikation.

Diese Fragestellung lässt sich durch einen Blick auf die Leistungserstellung innerhalb von Organisationen beantworten. Eine Organisation verfolgt immer einen Zweck. Um diesen Zweck umzusetzen, muss die Organisation in vier Stoßrichtungen aktiv werden: 

• Durch Hierarchie legt das System fest, wie Entscheidungen getroffen werden. Hierarchie führt zu Delegation (Arbeitsteilung) und reduziert die interne Komplexität.
• Durch Kooperation legt das System fest, wie zusammengearbeitet wird (wie Entscheidungen umgesetzt werden). Kooperation führt zu Adaption (Anpassung) und steigert die interne Komplexität.
• Durch Stabilität legt das System fest, wie hoch die Redundanz innerhalb der Organisation ist und schafft dadurch Verlässlichkeit gegenüber der Umwelt (auch diskutiert als operational excellence bzw. Prozesssicherheit). Redundanz steigert die strukturelle Dichte. 
• Durch Flexibilität legt das System fest, wie offen es auf geänderte Umweltbedingungen reagiert (Innovationsfähigkeit). Flexibilität führt zur Emergenz (plötzliches Entstehen neuer Strukturen) und senkt die strukturelle Dichte. 

Grundansatz zu einem Modell der internen Unternehmenskommunikation entworfen über die drei Typen der Systembildung (Interaktion, Organisation und Funktion) und die vier Gestaltungsräume innerhalb der Organisationen entwickelt werden können (Hierarchie, Kooperation, Flexibilität und Stabilität)

Führt man beide Perspektiven– drei unterschiedliche Typen sozialer Systeme innerhalb des Unternehmens und vier operative Gestaltungsräume der Organisation hinsichtlich ihres Umgangs mit Komplexität und ihrer strukturellen Dichte – zusammen, lässt sich erkennen, wie umfassend und grundlegend interne Kommunikation für die Leistungserstellung ist. 

Auf der Ebene der Interaktion lassen sich dann in den Gestaltungsräumen z.B. Instrumente wie Meetings (Hierarchie), Verkaufspräsentationen (Kooperation), Verhandlungsführung (Stabilität) und Small Talk (Flexibilität) einordnen. 

Beispielhafte Instrumente der internen Unternehmenskommunikation auf Ebene der Interaktion

Auf der Ebene der Organisation sprechen wir über Instrumente wie das Organigramm (Hierarchie), Projektkommunikation (Kooperation), Prozessnotation (Stabilität) und Design Thinking (Flexibilität). 

Beispielhafte Instrumente der internen Unternehmenskommunikation auf Ebene der Organisation

Auf der Ebene der Funktion kann man z.B. Instrumente wie das Mitarbeiterinformationssystem (Hierarchie), die Unternehmenskultur (Organisation), Corporate Identity (Stabilität) und Wissensmanagement (Flexibilität) einsetzen. 

Beispielhafte Instrumente der internen Unternehmenskommunikation auf Ebene der Funktion

Mitnichten geht es bei dieser Modellierung nur um eine theoretische Konstruktion, um koordiniertes Verhalten (Kommunikation) zu beschreiben, sondern um einen Erklärungsansatz, um zu verstehen, wie kommunikative skills gelernt und sowohl effektiv als auch effizient eingesetzt werden können, um die kommunikative Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. 

Es ist verwunderlich, wie wenig Fokus in der Ausbildung auf gerade die Instrumente der Interaktion gesetzt wird, sind sie es doch, die im betrieblichen Alltag darüber entscheiden, wie gut Mitarbeiter in die Leistungserstellung eingebunden werden. Eigentlich müsste das das Kernstück der betriebswirtschaftlichen Ausbildung sein. Ebenso erstaunlich ist, wie wenig Kommunikationsprofis innerhalb von Medienstudiengängen mit medialen Entwicklungen vertraut sind, die durch Technologie getrieben sind, wie die Erzeugung von Informationen aufgrund von big data applications (business intelligence, business analytics) oder die Verwendung von Notationsverfahren zur Beschreibung betrieblicher Abläufe (business process modeling).

Wie sieht der Journalismus der Zukunft aus?

Der Dutch Journalism Fund veröffentlichte jüngst einen Bericht, in dem mögliche Entwicklungen des Journalismus über einen Zeithorizont von zehn Jahren dargestellt werden. Ila Kasem, Mark van Waes und Kim Wannet tragen dabei vier mögliche Szenarios vor, die anhand zweier Dimensionen eingeordnet werden: Vertrauen und Technologie.

In der Dimension Vertrauen geht es darum, wie stark Journalismus eine durch Dritte erbrachte Dienstleistung bleibt oder in die Eigenverantwortung der Bürger übergeht. In der Dimension Technologie geht es letztlich um die Radikalität, mit der die digitale Transformation sich fortsetzt. Guter Artikel, interessante Denkanstöße und eine praktische Roadmap, um neue Entwicklungen im Journalismus einordnen zu können.

Vier mögliche Szenarien, wie Journalismus 2025 aussehen könnte (Quelle: journalism2025.com)

Die gefährlichsten Tiere der Welt

Hand aufs Herz: Hätten Sie's gewusst? Das gefährlichste Tier der Welt ist weder Krokodil, noch Hai, noch Löwe noch Elefant. Das gefährlichste Tier der Welt ist die Stechmücke oder im internationalen Umfeld meist Moskito oder Mosquito genannt. 725.000 Menschen fallen ihr jährlich zum Opfer. 

Die gefährlichsten Tiere der Welt (Quelle: arte)

Ok, mit ein bisschen Nachdenken kommt man drauf, denn die Stechmücke überträgt so unangenehme Krankheiten wie Malaria und das Denguefieber. Aber wenn man bedenkt, wie viel Angst Menschen vor Haiangriffen, Wölfen oder Bären haben, ist das schon erstaunlich. 

Interessant auch Platz 4 der Liste der gefährlichsten Tiere. Da steht der Hund - nicht weil er uns so oft beißt, sondern weil er ein beliebter Wirt für Tollwuterreger ist. 

Wer sich für die Killer-Mücken interessiert: Arte bringt am Feitag (26.6.2015, 21.35 Uhr) eine Dokumentation über Mücken, Info: http://future.arte.tv/de/muecken.

Strategie-Palette: Die richtige Strategie für die Strategie finden

Strategieoptionen im Laufe der Zeit
(Quelle: Harvard Business Review)

Berater der Boston Consulting Group haben eine interessantes Buch geschrieben. Titel: Your Strategy Needs a Strategy. Das Thema: Mittlerweile gibt es so viele strategische Ansätze und erfolgsversprechende Konzepte, das es schwierig ist, den richtigen Ansatz für den konkreten Fall zu finden und zu nutzen. Denn, das ist vielfach nicht klar: Man kann strategische Ansätze nicht einfach kopieren oder nach Lust und Laune anwenden. Vielfach widersprechen sich Konzepte und Ideen, so dass man für die Strategieentwicklung selbst eine strategische Entscheidung zu treffen hat.

Strategieoptionen im Laufe der Zeit
(Quelle: Harvard Business Review)

Die Autoren, Martin Reeves, Knut Haanaes und Janmejaya Sinha, gliedern die zahlreichen Strategien nach unterschiedlichen Umweltbedingungen. Umwelten für Unternehmen können demnach eingeteilt werden nach Vorhersagbarkeit (Prognosequalität), Gestaltbarkeit und Härte. 

Aus den ersten beiden Dimensionen lässt sich einfach eine Vierfelder-Matrix entwerfen mit den vier Strategiegruppen klassisch, adaptiv, visionär und formend. Dies gilt in normalen Zeiten. In rauhen Zeiten hilft das alles nicht und das Unternehmen muss sich mit Hilfe einer Renewal-Strategie neu erfinden.

Welche Art von Strategie man braucht legen die Umwelt-
bedingungen fest (Quelle: Harvard Business Review)

Diese fünf Strategie-Gruppen bilden die Strategie-Palette, aus denen sich Manager und Unternehmer bedienen können, um sich periodenübergreifend auf Markt und Öffentlichkeit auszurichten. Die fünf Strategie-Gruppen der Strategie-Palette ordnen die Autoren fünf Top-Level-Handlungsempfehlungen zu:

• Classical: Be big.
• Adaptive: Be fast.
• Visionary: Be first.
• Shaping: Be the orchestrator.
• Renewal: Be viable.

Die Strategie-Palette kann auf drei Ebenen angewendet werden: "to match and correctly execute the right approach to strategy for a specific part of the business, to effectively manage multiple approaches to strategy in different parts of the business or over time, and to help leaders to animate the resulting collage of approaches." (Quelle: Harvard Business Review)

Fit für den Pitch: BiTS Studierende informieren sich bei Ketchum Pleon

Studium mit Praxisbezug: Studenten der BiTS holen sich für
ihren Agentur-Pitch bei Ketchum Pleon letzte Profi-Tipps.

Wie arbeiten eigentlich Agenturen? Wer an der Business and Information Technology School (BiTS) in Berlin studiert, lernt das nicht nur in der Theorie. Im Fach Kommunikationsberatung und Agenturen müssen die Studierenden der Fächer Journalismus und Medienmanagement eine echte Kommunikationskampagne für einen Kunden entwickeln und dann ihre Ideen vor dem Kunden in einem Pitch präsentieren. Damit das bestmöglich gelingt, gibt’s nicht nur viel Input am Campus. Auch eine Exkursion steht mit auf dem Programm.

So konnten sich heute einige Studierende direkt bei Ketchum Pleon, einer der größten PR Agenturen in Deutschland, noch einmal präparieren, bevor die Pitch-Präsentation ansteht. Senior Consultant Martin Eckhardt stellte den BiTS-Studierenden den von Ketchum Pleon entwickelten RISC-Prozess zur Entwicklung einer Kommunikationskampagne vor.

Am Anfang einer erfolgreichen Kommunikationskampagne steht schlichte Arbeit: Recherche, Recherche und noch einmal Recherche. Der Kunde weiß meistens nicht exakt, was er benötigt. Das ist der Grund, warum er eine Agentur einschaltet. Und die muss sich erst einmal mit dem Kunden, dem Umfeld und den Zielgruppen vertraut machen. Das R im RISC-Prozess steht demnach für Research und folgt auf das Briefing des Kunden. Idealerweise werden die Rechercheergebnisse in einem Re-Briefing mit dem Kunden danach noch einmal abgestimmt. 

Ergebnis der Recherche-Phase ist das Finden von verborgenen Wahrheiten: den Insights, was für das I im RISC-Prozess steht. Ein Insight bringt etwas aus den Punkt, was nicht ausgesprochen wird, aber tatsächlich des Pudels Kern beschreibt. So etwa wie in BBDO’s Kampagne „Try something new today“. Hier sollte die Agentur für den Lebensmitteleinzelhändler Sainsbury’s 2,5 Milliarden Pfund zusätzlichen Umsatz generieren. Nicht eben trivial. Der Insight, den die Agentur herausfand: Die meisten Kunden langweilen sich beim Einkaufen. Sleep Shopping beschrieb den zentralen Insight, den die Agentur dann durch eine kreative Kampagne mit Jamie Oliver als Zugpferd umsetzte – und tatsächlich das Geschäft von Sainsbury’s massiv positiv beeinflusste.

Steht der Insight, muss eine Strategie – das S im RISC-Prozess – entwickelt werden. Dies betrifft sowohl den analytischen Teil (Ziele, Zielgruppen), als auch die Kreativ-Strategie und die Konsequenzen der Kampagne. Last not least muss die Strategie kreativ umgesetzt werden. Creativity ist der bunte Teil der Arbeit und beschäftigt sich mit der Ausgestaltung der konkreten Kommunikationsangeboten. 

PESO-Struktur zur Strukturierung der
verschiedenen Medien-Kanäle, die in einer
Kampagne bespielt werden sollem

Am Ende des RISC-Prozesses setzt das Programming ein: Die Fragestellungen, welche Medien und Maßnahmen konkret eingesetzt werden. Dabei nutzt man heute im Umfeld konvergenter Medien zunehmend das PESO-Modell, das die Medien nicht mehr technologisch gruppiert (Print, TV etc.), sondern zwischen bezahlten (paid), verdienten (earned), geteilten (shared) und eigenen (owned) Medien unterscheidet. 

Stehen die Kampagnenkonzeption und Creatives geht es schließlich im Agentur-Alltag ganz konkret darum, den Kunden von der eigenen Idee zu überzeugen. Dies geschieht in der Pitch-Präsentation. Hier spiegeln sich die Eckdaten der Konzeption und Umsetzung wider und werden durch einen „hot start“ und einen „compelling close“ eingerahmt. 

Nach diesem motivierenden Abschlusstraining, haben die BiTS-Studierenden jetzt noch einmal drei Tage Zeit, ihrer Pitch-Präsentation den letzten Feinschliff zu geben und dann vor dem Kunden und dem Seminarleiter, Prof. Dr. Thomas Becker, ihr Konzept „zu verkaufen“. 

TV-Journalismus: Erfahrungen sammeln im ARD-Hauptstadtstudio

Studierende im Studiengang Journalismus und
Unternehmenskommunikation an der BiTS Hochschule
(Campus Berlin) besuchen das ARD-Hauptstadtstudio

Zusammen mit BiTS-Dozent Carsten Meyer besuchte eine Gruppe von Studierenden des Studiengangs Journalismus und Unternehmenskommunikation das ARD Hauptstadtstudio in der Berlin. Die Exkursion fand statt im Fach Stilistik und Darstellungsformen, das die Studierenden im 2. Semester belegen.

Das ARD-Hauptstadtstudio ist eine Gemeinschaftseinrichtung der neun Landesrundfunkanstalten der ARD, um Nachrichten zur Bundespolitik für Radio und TV zu produzieren. Das ARD-Hauptstadtstudio zählt zu den modernsten digitalen Hörfunk- und Fernsehstudios in Europa. Servergestützte Redaktions- und Schnittsysteme sowie komplexe Digitaltechnik unterstützen die Arbeit der Journalisten und Techniker und sichern die Aktualität der Berichterstattung.

Als Journalist im Ausland arbeiten: Einblicke in die Welt der Korrespondenten

Frank Wahlig (SWR) berichtet an der BiTS von seinen
Erfahrungen als Korrespondent

Man nennt es Commodity Trap: Wenn ein Produkt zwar durchaus nachgefragt wird, es dem Kunden aber egal ist, von welchem Hersteller er es bezieht. Das Nachrichtengeschäft unterliegt heute ganz real der Gefahr dieser Austauschbarkeit. Nachrichten kommen von allen Seiten und den Nutzern ist es letztlich egal, ob diese Nachricht von der Tagesschau, der Bild, dem Deutschlandfunk oder einem Augenzeugen vor Ort kommt.

In diesem Szenario wundert es, dass Medienunternehmen im Geschäft mit Nachrichten nicht klarer auf Qualität setzen. Und was Qualität ist, lässt sich recht deutlich am Beispiel der Berichterstattung erklären: Ist ein Reporter vor Ort und erstattet seiner Redaktion und seinen Lesern tatsächlich einen Bericht aus eigener Anschauung? Oder fließen Nachrichten über Agenturen, Twitter und Pressestellen ein und werden nur noch auf ihre schnelle und preiswerte Verwendung geprüft?

Prof. Dr. Thomas Becker stellt den Round Table und
das Ziel der Veranstaltung im Journalismus-Studiengang
an der BiTS Hochschule vor

In der erstgenannten Annahme liegt es nahe, die Qualität eines Nachrichtenanbieters durch sein Netz von Vorort-Berichterstattern zu erfassen. Die einfache Annahme: Je mehr Reporter vor Ort sind, desto besser und exklusiver ist die Nachricht oder in anderen Worten: desto höher ist der Wert der Nachricht für den Kunden.

Was man allerdings in den letzten Jahren beobachten kann, ist das insbesondere das Netz der Auslandskorrespondenten massiv ausgedünnt wird. Wozu braucht man einen Reporter in Moskau oder Athen? Man kann doch auch einen Praktikanten in der Redaktion in Berlin an der Computer setzen und ihn relevante Twitter-Kanäle folgen lassen, um zu wissen, was wichtig ist.

Die Bedeutung von Korrespondenten für den Wert der Nachrichten diskutierten heute erfahrene Journalisten und Studierende in einem medienwissenschaftlichen Round Table am Berliner Campus der Business and Information Technology School (BiTS). Organisiert in enger Zusammenarbeit mit dem Verein der ausländischen Presse (VAP) veranstaltete die BiTS diesen Round Table im Rahmen des Studiengangs Journalismus und Unternehmenskommunikation.

Seminarleiter und Moderator des Round Table:
Udo Seiwert-Fauti (u.a. BBC)

Die Diskussionsrunde wurde geleitet vom BiTS-Dozent Udo Seiwert-Fauti, selbst langjähriger Korrespondent im Auftrag der BBC. Als Experten kamen Pascal Thibaut (Radio France International, Vorsitzender des Vereins der ausländischen Presse), Frank Wahlig (Hauptstadtkorrespondent des SWR) und Oliver Towfigh Nia (ehemals Reuters, heute freier Deutschland-Korrespondent für Medien im Iran) zur BiTS.

Pascal Thibaut (links) und Oliver Towfigh Nia vom Verein
der ausländischen Presse am Berliner Campus der BiTS

Pascal Thibaut fasste die zentralen Aufgaben des Auslandskorrespondenten prägnant zusammen: „Das Land, in dem man lebt, der Heimat vermitteln. Komplexe Zusammenhänge überschaubar machen, Vorurteile zurechtrücken.“

Aus seiner langjährigen Erfahrung in den USA, England und dem Iran berichtete Oliver Towfigh Nia und wies darauf hin, wie wichtig persönlicher Kontakt, Offenheit und Netzwerke sind, um tatsächlich ein Verständnis für die Kultur und Eigenheiten aufzubauen und im Fall der Fälle den richtigen Leuten Fragen stellen zu können. 

Frank Wahlig stellte den Studierenden seine Erfahrungen aus Krisen in Somalia oder dem Irakkrieg vor und erläuterte wie schwer es ist, als Korrespondent auch gegen den Strom zu schwimmen, aber eben dadurch Qualität in der Wahrnehmung der Leser, Hörer und Zuschauer zu schaffen.

Die Diskussionsrunde zum Thema „Auslandskorrespondenten und Qualitätsjournalismus“ war Bestandteil des Seminars Foreign Correspondency im Journalismus-Studiengang der BiTS. Das Seminar wurde als Blockveranstaltung organisiert. Am Mittwoch erhielten die Studierenden Hintergrundinformationen und theoretischen Background zur Bedeutung und den Aufgaben des Korrespondenten. Am Donnerstag ging es dann zu einer Intensiv-Hospitanz: Für vier Stunden begleiteten die Studierenden zwei TV-Teams: Der ORF nahm die Studierenden mit in den Bundestag für ein Interview mit Bundestagspräsident Norbert Lammmert. Das Schweizerische Fernsehen dreht mit den BiTS-Studierenden im Jüdischen Museum.

Nach dieser Learning-by-Viewing Einheit diente der medienwissenschaftliche Round Table der gemeinsamen Reflektion, bevor die Studierenden am Freitag selbst Beiträge mit der Brille eines Auslandskorrespondenten produzierten. Fachlicher Input, praktisches „Über-die-Schulter-schauen“, theoretische Reflektion und selbst journalistisch tätig werden: Das zeichnet den Journalismus-Studiengang aus.

Die BiTS ist eine staatlich anerkannte, aber privat geführte Hochschule mit Sitz in Iserlohn und Zweigstellen in Berlin und Hamburg. Die BiTS bildet über 1.600 Studierende in zehn Bachelor- und sieben Master-Studiengängen. Seit 2008 ist die BiTS Teil der Laureate International Universities. 

Laureate International Universities ist weltgrößter Anbieter von Hochschulausbildung. In über 80 Laureate-Universitäten in 29 Ländern studieren rund 950.000 Menschen. Laureate bietet Bachelor-, Master- und Postgraduierten-Programme in Fächern Wirtschaft, Recht und Kommunikation an. William J. Clinton,ehemaliger Präsident der Vereinigten Staaten, ist Ehrenkanzler der Laureate International Universities.

Radio-Journalismus in der Praxis: BiTS bei Bundespressekonferenz

Die BiTS berichtet von der Bundespressekonferenz:
Angehende Journalisten besuchten mit Fachdozent
die Bundespressekonferenz, um die Grundlagen
im Radio-Journalismus anzuwenden.

Wer Journalismus an der BiTS Hochschule studiert, wälzt nicht nur Bücher, sondern arbeitet vom Beginn an auch praktisch. So erstellen die Studierenden am Berliner Campus der BiTS das Online-Magazin Terminal Y, auf dem Texte (vom Erklärstück über die Reportage bis zum Kommentar), Fotostories, Video Clips und Audiobeiträge veröffentlicht werden.

Speziell in den Bereichen Audio und Video muss man neben dem journalistischen Handwerkszeug der Recherche auch typische Eigenarten der Medien beherrschen. Dazu gibt es im Journalismusstudiengang an der BiTS spezielle Stilistik-Seminare.

Mit von der Partie, die BiTS-Studierenden (v.l.n.r.)
Kim von Ciriacy, Lada Osornina, Pauline Schnor
und Maximilian Haag.

Das Stilistikseminar Radio-Journalismus leitet Peter Mücke, Hauptstadtkorrespondent des NDR-Radio. Zusammen mit einer Gruppe von Studierenden besuchte Mücke heute die Bundespressekonferenz, um dort zu vermitteln, wie ein Radiojournalist mit den vermittelten Fakten umgeht und wie der Produktionsalltag aussieht.

Die Bundespressekonferenz ist dafür ein gutes Beispiel, denn hier spielt sich journalistischer Alltag unter Wettbewerbsbedingungen ab: Alle Journalisten erhalten dieselben Informationen und müssen nun schnell ihre eigene Geschichte aus den gelieferten Fakten bauen. Zeitdruck, Aufnahmetechnik, Moderation, Produktion: Das zusammen liefert den Reiz im Radiojournalismus.

BiTS bei Jauch: Journalismus-Studierende informierten sich im Gasometer

Journalismus in der Praxis: Studierende der BiTS
informieren sich über das Format Polit-Talkshow bei Jauch.

Der sonntägliche Polit-Talk bei Günter Jauch ist Pflichtprogramm für die Meinungseliten. Rund 5 Mio. Zuschauer schalten ein, wenn Günter Jauch seine Gäste zu aktuellen Themen befragt. Daher ist die Sendung ein guter Platz, um etwas über das Format der journalistischen Talkshow zu erfahren.

Am Sonntag besuchte das zweite Semester des Studiengangs Journalism& Business Communication am Berliner Campus der BiTS die Live-Sendung, die aus dem Gasometer in Berlin-Schöneberg ausgestrahlt wird. Fachdozent Carsten Meyer, selbst erfahrener TV-Journalist (u.a. n-tv), hatte die Exkursion zur Jauch-Talkshow organisiert.

Die Studierenden trafen lange vor Start der Sendung ein, denn man wollte nicht nur die Sendung live verfolgen, sondern vor allem lernen, wie eine solche Sendung vorbereitet und produziert wird. Welche Technik braucht man im Studio, wie werden Einspieler vorbereitet, wie funktioniert die Planung einer Live-Sendung, welche Aufgaben übernimmt vorab die Redaktion? All das wurde von Mitarbeiter der Produktionsgesellschaft erläutert und präsentiert.

Prof. Dr. Thomas Becker, Leiter des Journalismus-Studiengangs am Campus Berlin, unterstützt den engen Kontakt zur Medienbranche: „Journalismus ist Praxis. Man lernt am Besten, wenn man mit den Machern redet und sich die Realität anschaut.“ Genau diesen Ansatz verfolgt auch Nachrichtenmacher Carsten Meyer, der seit drei Semestern für die BiTS in Berlin als Fachdozent speziell im Bereich TV den Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis realisiert.

Wie verdient man Geld mit Musik? BiTS-Studierende informierten sich bei der Universal Music Group

Die Universal Music Group gewährt BiTS-Studierenden
Einblicke ins internationale Musikgeschäft

Katy Perry, Eminem, die Rolling Stones, U2, ABBA, Helene Fischer, Jan Delay, Johnny Cash und Lady Gaga: Die Universal Music Group hat sie alle. Etwa jeder dritte Euro im 15 Milliarden schweren internationalen Musikmarkt landet in der Kasse von Universal, dem Weltmarktführer im Musik-Business. 

Es gibt also wohl keine bessere Adresse für Studierenden, wenn sie sich über das internationale Musikgeschäft informieren wollen. Und genau das war das Ziel einer Studierendengruppe vom Berliner Campus der BiTS. Unter Leitung von Fachdozent Torsten Petersen besuchten die Studierenden die Deutschland-Zentrale der Universal Music Group direkt am Berliner Osthafen in Friedrichshain und wurden von Thomas Vidovic, seines Zeichens Senior Manager Creative Services empfangen.

Die Deutschlandzentrale der Universal Music Group sitzt
seit 2002 am Berliner Osthafen

Als Warm-Up gab es eine Einführung in das Gebiet des Rechtemanagements und über die unterschiedlichen Rechtsgebiete, mit denen man im Musikgeschäft tagtäglich zu tun. Welche Rechte haben Texter und Komponist (die Autoren), welche die Künstler (die Performer), welche Rechte übernimmt der Verlag, welche Bedeutung haben Editionen und Unterverträge, wie sind Verwertungsgesellschaften wie die GEMA eingebunden, was macht eigentlich ein Musikverlag und was das Label? 

Nach dieser informativen ersten „Packung“ berichtete Diana Muñoz Gonzales als Senior Director Finance vom Geschäft: Wie laufen die Zahlungsströme, welche Parteien sind in die Leistungserstellung involviert, wie bewertet man den Wert von immateriellen Produkten, wie sehen die Kunden der Musikindustrie aus und wie lässt sich letztlich das Problem der First Copy Costs betriebswirtschaftlich handhaben?

BiTS-Dozent Torsten Petersen (links) im Gespräch
mit Ingo Heinzmann, Senior Director A&R der
Universal Music Group in Berlin

Ingo Heinzmann, Senior Director A&R (Artist & Repertoire) erzählte anschließend über die Arbeit mit den Künstlern. Wie findet man die neuen Talente, die zu Stars reifen können? Die Antwort des Branchenprofis: Der Schlüsselfaktor ist die Live-Performance. „Wenn ein Musiker auf der Bühne sein Publikum mitreißt, dann hat er das Zeug zum Star“. Entscheidend im Musikgeschäft sei es, Emotionen zu transportieren, weshalb Heinzmann auch klar die Lanze für deutschsprachige Künstler bricht. Auch wenn heute fast jeder gut Englisch verstehe, transportiere die Fremdsprache dennoch nicht so direkt und unvermittelt Gefühle, wie es die Muttersprache tut.

Eine weitere wichtige Einsicht des A&R-Managers: Hits werden immer wichtiger, selbst in Nischenmärkten. „Früher reichte es, gute Platten zu machen. Heute läuft ohne Hits selbst im Punk oder Hiphop fast nichts“. Der A&R-Manager sitzt an der Schnittstelle zwischen Musiker, Autoren und Vermarktung und bringt die richtigen Leute zusammen, damit Hits entstehen können. 

BiTS-Studierende zu Gast bei der Universal Music Group

Was muss man mitbringen, um als A&R-Manager zu arbeiten, wollte ein Student wissen. Die Antwort klar und auf den Punkt: Man muss für Musik brennen und man muss eine hohe emotionale Intelligenz bzw. soziale Kompetenz haben und sich gut auf völlig unterschiedliche Charaktere einstellen können.

Den letzten Slot der Expertenrunde bei der Universal Music Group bestritt Peter Velte, Senior Director Licencing. Er gab den Studierenden der BiTS einen Einblick ins Sync-Geschäft: dem Einsatz von Musik in Werbung und Filmwirtschaft. Da ist die Universal Music Group natürlich stark aufgestellt mit einem Katalog von 3 Millionen Songs, an denen man die Rechte hat. Sync ist die Kurzform von music syndication licence und dieses Geschäft ist für die Musikbranche doppelt interessant: Zum einen bieten sich attraktive Erlösmöglichkeiten, wenn ein Song z.B. in der TV-Werbung eingesetzt wird. Zum anderen bringen solche Lizenzgeschäfte auch einen enormen Bekanntheitsschub für die Künstler, weshalb als Ergebnis eines Syncs meist auch die klassische Verwertung einen Schub erhält. 

Zum Abschluss der knapp dreistündigen Exkursion gab’s noch ein Fotoshooting auf dem Balkon des Eierkühlhauses (eines ehemaligen Speichers im Berliner Osthafen). Hier befindet sich seit 2002 die Deutschlandzentrale der Universal Music Group. Die Universal Music Group machte 2013 rund 4,5 Mrd. Euro Umsatz, beschäftigt 7.000 Mitarbeiter und gehört seit 2006 zum französischen Medienkonzern Vivendi.

Einen guten Kurzüberblick in die Art und Weise, wie das Musikgeschäft funktioniert, erhält man übrigens in einem gut gemachten Info-Clip des Bundesverbands Musikindustrie auf der Webseite der Universal Music Group.

6 Gründe warum Manager keine neuen Märkte schaffen

Blaue Ozeane entsprechen Wertinnovationen,
die völlig neue Märkte schaffen. Doch das Handwerkszeug des
Managers steht dem Finden  und Gestalten blauer Ozeane
 im Weg. Die sechs Fallen, in die Manager tappen, wenn
sie Wertinnovationen suchen.

Eines der einflussreichsten Managementbücher der letzten Jahre war die Blue Ocean Strategy, die Chan Kim und Renée Mauborgne 2005 vorlegten. Das Buch wurde in den letzten zehn Jahren 3,5 Millionen mal verkauft und in 43 Sprachen übersetzt. Die Grundidee spiegelt sich in der Leitmetapher der roten und blauen Ozeane wieder: Erfolgreiche Unternehmen entwickeln Strategien, um durch Wertinnovationen neue Märkte - blaue Ozeane - zu schaffen, und liefern sich keine blutigen Gefechte in den roten Ozeanen des Wettebewerbs.

Zehn Jahre nach Erstveröffentlichung der Blue Ocean Strategy haben die Autoren in dem Artikel Red Ocean Traps in der Harvard Business Review Bilanz gezogen und auf die sechs wichtigsten Fallen hingewiesen, die Manager davon abhalten, erfolgreich neue Märkte zu schaffen.

1. Wertinnovationen sind nicht kundenorientiert

(Gute) Manager sind daran gewöhnt, im Kundeninteresse zu handeln. Daher glauben sie ganz automatisch, das market creation ein kundenorientierter Vorgang ist. Das Gegenteil ist richtig: Wer neue Märkte schaffen will, darf unter keinen Umständen auf seine Kunden hören. "Noncustomers, not customers, hold the greates insight into the points of pain and intimidation that limit the coundary of an industry".

2. Wertinovationen entstehen nicht in Nischen

Ein blauer Ozean entsteht nicht in der Nische. Eine Nische ist ein bestimmter, klar abgegrenzter Bereich einer bereits existierenden Industrie. Nischen zu besetzen ist eine Erfolgsstrategie, um dem Wettbewerb im Roten Ozean zu begegnen. Wer Blaue Ozeane im Visier hat, segementiert nicht, sondern de-segmentiert - verbindet Nutzenkategorien verschiedener Segemente zu einem neuen Angebot.

3. Wertinnovationen sind keine technologischen Innovationen

Klar, Wertinnovationen können sehr stark durch Technologie getrieben werden, wie man dies bei vielen Web-Diensten (Uber, Airbnb, Whatsapp etc.) sieht. Aber die Technologie unterstützt nur. Der Kern einer Wertinnovation ist nicht von Technologie abhängig, sondern lässt die notwendige Technologie in den Hintergrund treten. Ein schönes Beispiel: der Segway Transporter ist eine schöne Technologie. Doch durch ein fehlendes Infrastrukturangebot fehlt ein echter Kundenwert: Wo darf man den Segway fahren, wo parken, wie kann man ihn transportieren? Ungelöste Fragen, die einen Segway als tägliches Fortbewegungsgerät untauglich machen und damit seinen Wert maßgeblich reduzieren.

4. Wertinnovationen entsprechen nicht der schöpferischen Zerstörung

Die von Schumpeter konstruierte Idee der zerstörerischen Kraft fegt als alte Technologien zugunsten des Fortschritts vom Markt. Wenn wir von Wertinnovationen Market Creation sprechen, beobachten wir allerdings oft das Ausbleiben kreativer Zerstörung. Vielmehr entsteht Neues. Als Beispiel nennen Chan Kim und Renée Mauborgne Viagra, das einen milliardenschweren neuen Markt begründete, ohne etwas Altes zu zerstören. Ähnliches gilt für die auf Bewegungen reagierenden Spielkonsolen wie Nintendos Wii oder Serviceinnovationen wie die Ausreichung von Mikrokrediten.

5. Wertinnovationen werden nicht per se durch Differenzierung erreicht

Der klassische Ansatz im Marketing ist Differenzierung. Man schneidet sich auf enge Zielmärkte zu, entwickelt Produktvarianten und versucht, kleinen aber sehr homogenen Kundengruppen ein Produkt möglichst passgenau zu liefern. Dadurch entstehen in der Regel höhere Kosten und es lassen sich höhere Preise realisieren. Doch bei Wertinnovationen ist diese Logik ausgeschaltet. Höherer Kundenwert kann sehr wohl mit niedrigen Preise einhergehen. Differenzierung allein ist nicht genug, um eine Wertinnovation zu schaffen. Und das führt direkt zu...

6. Wertinnovationen werden nicht per se durch Kostensenkung erreicht

Auch hier gilt: Die Entweder-Oder-Logik der klassischen Marktbearbeitung wird bei Wertinnovationen aufgelöst. "(...) market-creating strategy takes a 'both-and' approach: It pursues both differentiation and low cost. In this framework, new market space is created not by pricing against the competition within an industry but by pricing against substitutes and alternatives that noncustomers are currently using. Accordingly, a new market does not have to be created at the low end of an industry. Instead it can be created at the high end, as Cirque du Soleil did in circus entertainment, Starbucks did in coffee, and Dyson did in vacuum cleaners."

Bildnachweis: By Tiago Fioreze (Own work) [CC BY-SA 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0) or GFDL (http://www.gnu.org/copyleft/fdl.html)], via Wikimedia Commons

Fernsehen für Meinungsbildung am Wichtigsten

Welche Macht haben die Medienkonzerne auf die
Meinungsbildung in Deutschland? Aktuelle Zahlen von
2014 aus den Landesmedienanstalten.
(Quelle: Landesmedienanstalten)

Der Medienkonvergenzmonitor der Landesmedienanstalten in Deutschland veröffentlichte jüngst Zahlen zum vierten Quartal 2014. Der Medienkonvergenzmonitor versucht, das Gewicht der Medien für die Informations- und Meinungsbildung zu messen und gibt damit auch Aufschluss über die Meinungsmacht der Medienkonzerne. 

Nach dieser von TNS Infratest durchgeführten Studie hat nach wie vor das Fernsehen den größten Einfluss auf das, was Deutschland denkt. Auf Platz Zwei folgen die Tageszeitungen und erst dann kommen die verschiedenen Internetangebote. Zeitschriften haben mit rund 3% nach dieser Studie so gut wie keinen Einfluss auf die Meinungsbildung (was interessant ist, da man vermuten kann, dass special interest Angebote von der c't bis zur Landlust einen eher starken Einfluss auf die Meinung ihrer Leser nehmen).

Interessant ist ebenfalls das Herunterbrechen der Meinungsmacht auf die verschiedenen Organisationen, die Medienangebote betreiben. Im Bereich Fernsehen und noch viel deutlicher beim Radio liegt die ARD mit ihren neun Landesrundfunkanstalten und den darin beschäftigten 23.000 Mitarbeitern, die elf TV- und 55 Radioprogramme erstellen, klar vorne. 

Wer hat die Meinungsmacht in Deutschland? Zahlen
aus dem Konvergenzmonitor der Landesmedienanstalten
(Quelle: Konvergenzmonitor 2. Halbjahr 2014)

Bei den Zeitungen hat Springer mit BILD, Welt und Co. auf gut ein Viertel der Gesellschaft meinungsbildenden Einfluss (ist damit süffisant gesagt etwas so mächtig wie die SPD :-). Danach kommt lange nichts. Der nächstgrößere Zeitungsverlag was die Beeinflussungsmöglichkeiten eingeht ist die Funke Mediengruppe (vor allem WAZ). Schön ist: Lediglich im Internet gibt es keine "Meinungsmonopole". Hier ermitteln die Datenerheber für Springer als größtem Beeinflusser im Meinungsmarkt einen Anteil von gut 10%. 

In den verschiedenen Nutzungsperspektiven des Internet sieht man aber auch klare Dominanzen (die hier zusammen mit dem Onlinepanel Nielsen NetView ermittelt wurden): Google dominiert den Suchmarkt in Deutschland damit mit zu 97% was die universelle bzw. mit 63% was allgemeine Suchen angeht. Faceboook ist für 37% des Social Media Aufkommens verantwortlich, YouTube für 58% der Videostreams. 

In der Zusammenfassung der Daten über die verschiedenen Medienangebote kommt der Medienkonvergenzmonitor zum Ergebnis: "Der Meinungsmarkt in Deutschland wird geprägt von 5 Medienkonzernen, auf die rund 58% der Anteile im Meinungsmarkt enfallen. Die ARD-Sender (22,4 Prozent) und
das ZDF (7,2 Prozent) erzielen zusammen einen Anteil von 29,6 Prozent. Die privaten Medienkonzerne Bertelsmann (12,4 Prozent), Axel Springer (8,5 Prozent) und ProSiebenSat.1 (7,8 Prozent) kommen zusammen auf 28,7 Prozent. Nennenswerte Anteile entfallen auch auf die Medienkonzerne Bauer (2,9 Prozent), Burda (2,8 Prozent) und Funke Medien (2,6 Prozent)." (Quelle: Medienkonvergenzmonitor der DLM, Ergebnisse 2. Halbjahr 2014, S. 21)

Medien-Studium in Berlin: Praxisnah und international

Medien-Studium praxisnah und international
an der BiTS-Hochschule in Berlin (Nähe Potsdamer Platz)

Am Berliner Standort der BiTS-Hochschule hat heute die Vorlesungszeit im Sommersemester begonnen. Auch in den von mir betreuten Fächern Medienmanagement und Journalismus ist jeweils eine kleine Truppe am Start. 

Wie gewohnt versucht das Dozententeam am Berliner Campus der BiTS einen Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis zu realisieren. Dazu gehört u.a. auch, dass in die einzelnen Veranstaltungen konkreter Praxisbezug eingearbeitet wird.

So ist im Sommersemester geplant, die Live-Sendung bei Günter Jauch zu besuchen – inkl. Redaktionsführung. Die Haupstadtstudios der öffentlich-rechtlichen TV- und Radiosender werden in Augenschein genommen. Bei KetchumPleon – der zweitgrößten PR-Agentur in Deutschland – erfahren die Studierenden, wie man moderne Kommunikationskonzepte plant und umsetzt. Von Deutschlands auflagenstärksten Sonntagszeitung, der BamS, lernen wir, wie man in einfacher Sprache große Geschichten erzählt. Und der Verein der ausländischen Presse in Deutschland berichtet aus erster Hand über die Tätigkeit der Auslandskorrespondenten.

Im Fokus stehen aber nicht die Exkursionen, sondern das reguläre Studium. Und auch das kann ganz schön praktisch sein. In der Lehrredaktion entstehen täglich neue Artikel für unser Magazin Terminal Y. Im Agenturseminar entwickeln wir für ein Unternehmen ein internationales PR-Konzept und für die Gründung eines studentischen PR-Ressorts wird in der Veranstaltung „Kommunikationsberatung“ eine grundlegende Strategie ausgearbeitet. 

Das Thema Internationalität erleben derzeit nicht nur unsere Studierenden, die sich gerade im Ausland befinden – u.a. auf Hawaii und Teneriffa, in Australien und den Vereinigten Staaten. Internationalität wird auch auf dem Campus gelebt. Gut zwanzig Studierende aus aller Herren Länder sind im Sommersemester an der BiTS in Berlin und studieren zusammen mit den deutschen Studierenden in grundlegenden Veranstaltungen wie Marketing, PR und Network Economy, die natürlich in Englisch angeboten werden.

Es wird also wieder ein spannendes Semester am Berliner Campus der BiTS. Zumal die ersten Studierenden im Sommer ihren Abschluss „bauen“ wollen und wir als Dozenten nun mit der Betreuung von Bachelor-Arbeiten auch sehr konkrete Forschungsthemen angehen können. 

7 Tipps, wie man erfolgreich neue Ideen verkauft

Wie kann ich meinem Chef eine neue Idee verkaufen?
(Bild-Quelle: The Marketing Bureau)

Wie lässt sich innerhalb von Organisationen Unterstützung für neue Ideen gewinnen? Das ist Thema des Artikels Get the Boss to Buy In in der Januar-Ausgabe der Harvard Business Review. Susan J. Ashford und James Detert geben sieben taktische Tipps, wie man seinen Chef überzeugt, etwas Neues zu wagen. 

Tipp 1: Die Präsentation der Idee auf die Zielgruppe zuschneiden (Tailor Your Pitch)
Wie bei jedem Verkaufspitch gilt auch bei der internen Präsentation einer Idee oder eines Vorschlags: Vorbereitung ist alles. Welchen Nutzen hat der Vorgesetzte von der Idee, wie bringe ich die Idee auf den Punkt, was ist meine Argumentation - diesen Themen sollte man sorgfältig durchdenken und planen, bevor man seine Idee vorbringt.

Tipp 2: Das Thema in einen relevanten Bedeutungsahmen fassen (Frame the Issue)Ein Thema lässt sich in beliebige Richtungen interpretieren. Daher ist es wichtig, dass man bei der Vorstellung seiner Idee das Thema direkt in den richtigen Bedeutungsrahmen setzt. Will man seinen Chef z.B. zur Investition in eine neue Technologie überzeugen, kann dieser dies schnell als Tech Stuff abtun, es sei denn, man rahmt seine Idee von Anfang an im Kontext Einsparungspotenziale oder Kundenzufriedenheit.

Tipp 3: Die Gefühle in den Griff kriegen (Manage Emotions on Both Sides)
Oft werden neue Ideen aus Unzufriedenheit mit der täglichen Situation geboren. Ärger ist die Energie, die neue Ideen provoziert. Das ist allerdings auch der Grund, warum man dazu tendiert, neue Ideen sehr energisch und emotional vorzubringen. Das kann dazu führen, dass nicht die Idee wahrgenommen wird, sondern vor allem der Auslöser - das Verägertsein über den Status Quo. Wenn man nicht als Nörgler, sondern als change agent punkten will, muss man seine Gefühle im Griff haben - und die seines Gegenübers versuchen zu verstehen.

Tipp 4: Aufs Timing achten (Get the Timing Right)
Jeder arbeitet nach seiner eigenen Agenda, und die Agenda des Chefs entspricht meistens nicht den eigenen Prioritäten. Daher können durchaus gute Ideen, selbst wenn sie gut vorgebracht werden, scheitern, nur weil der Zeitpunkt falsch gewählt war. Am Besten funktionieren neue Ideen, wenn sie genau die Agenda des Vorgesetzten treffen und ihn bei seinen eigenen Zielen und Deadlines unterstützen.

Tipp 5: Mitstreiter suchen (Involve Others)
Beim Issue Selling kann man Einiges aus der Politik lernen. Es ist z.B. sehr förderlich, wenn man für seine Idee direkt eine Koalition von Unterstützern hinter sich weiß. Neue IT fürs Marketing, um die Antwortzeiten für Kundenanfragen zu senken, lässt sich besser als Idee verkaufen, wenn die IT-Abteilung grünes Licht gibt und man vom Controlling hilfreiche Argumente für einen konzertierten Austausch der Hardware erhält.

Tipp 6: An die Regeln halten (Adhere to Norms)
Eine Idee ist zunächst nur eine Idee. Diese richtig zu verpacken, zum richtigen Zeitpunkt, ohne zuviel Emotionen, dafür aber mit Unterstützung von Mitstreitern ist gut. Man sollte aber auch eine organisatorische Randbedingung sehr ernst nehmen: Wie erwartet der Vorgesetzte Informationen? Ist er ein Zahlenmensch und möchte eine Kalkulation? Ist er ein Datenmensch und braucht für jede Entscheidung entsprechende Markt- und Kundendaten? Werden Einreichungen generell schriftlich oder eher mündlich gemacht? Man sollte sich an die Geflogenheiten seiner Organisation halten, um einen höchstmöglichen Grad von Erfolg zu realisieren.

Tipp 7: Konkrete Lösungen vorschlagen (Suggest Solutions)
Sicher, das weiß man: Nur Probleme benennen, ist keine gute Strategie. Nur in Verbindung mit einer konkreten Lösung kann man auf Unterstützung hoffen. Aber nicht immer hat man eine Lösung parat und nicht immer lässt sich eine Lösung im Alleingang erarbeiten. Dann sollte man auf jeden Fall als Alternative seinem Vorgesetzten die nächsten konkreten Schritte skizzieren: Wie und mit wem lässt sich mit welchem Aufwand bis wann ein Klsungsszenario erarbeiten?

Es geht bei diesen sieben Tipps sehr stark um die Vorstellung der Idee, also die Präsentation des Vorschlags. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass Issue Selling nicht nur aus einer einzelnen Präsentation oder einer Entscheidungsvorlage beseht, die mit einem Go- oder No-Go beantwortet wird. Issue Selling ist ein Prozess vergleichbar mit einer Kommunikationskampagne.

4 S für die Unternehmenskommunikation

Vier Rollen, die man in der Unternehmenskommunikation
braucht: Scientist, Strategist, Storybuildr und Socialiser

Mhairi McEwan ist Chefin der Marketing Beratung Brandlearning. In einem Artikel im Marketing Magazine stellte sie einen interessanten Ansatz dar, wie die Rollen im Marketing zwischen Big Data und Business Intelligence auf der einen und Kreativität und Netzwerken auf der anderen Seite hergestellt werden kann. 

McEwan unterscheidet im modernen Marketing vier Rollen, die man in der Unternehmenskommunikation braucht und die Hand in Hand greifen: 

• der Scientist, der es versteht, analytisch aus Daten Wissen zu produzieren
• der Stratege, der aus dem Wissen in Kombination mit den Zielen des Unternehmens den Fahrplan für die Maßnahmen festlegt
• den Storybuilder, der aus Themen, Produkten und Ideen spannende Geschichte macht
• den Socialiser, der über die Geschichten in echtem Dialog mit den Kunden steht

Schöner Ansatz und ähnlich wie die klassischen 4 Ps im Marketing sehr gut zu erinnern.