Interne Unternehmenskommunikation: Ein Modell, viele Instrumente

Unternehmen lassen sich als organisierte Sozialsysteme beschreiben. Ihre Funktion für die Gesellschaft ist die Versorgung mit knappen Gütern. Ihre Zielsetzung ist das Erzielen von Gewinn, um dadurch langfristig die Zahlungsfähigkeit zu sichern. In dieser Perspektive erscheint es klar, dass Kommunikation – also das Auslösen koordinierten Verhaltens zwischen getrennten Lebewesen – die zentrale Voraussetzung für Erfolg ist. 

Die Fähigkeit, Gewinn zu erzielen, ist letztlich eine Folge der kommunikativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Es verwundert daher, dass in Theorie und Praxis gleichermaßen die Rolle der Kommunikationsprozesse im Unternehmen wenig thematisiert werden. 

Interne Unternehmenskommunikation wird traditionell als Aufgabe
des Human Resource Management und der Public Relations interpretiert

Unter dem sperrigen Begriff der internen Unternehmenskommunikation findet man in der Literatur zwei Themenkomplexe vereinigt: Zum einen die innerbetriebliche Informationspolitik mit der Aufgabe der Bereitstellung arbeitsrelevanter Daten und Fakten, die die Mitarbeiter zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen (need to have, meistens organisiert durch die Personalabteilung in Abstimmung mit den einzelnen Fachabteilungen). Zum anderen die Mitarbeiterkommunikation mit der Aufgabe, die Mitarbeiter als relevante Stakeholder-Gruppe zu adressieren und entsprechende Nachrichten und Themen für dieses klar umrissene Publikum mit journalistischen Mitteln umzusetzen (nice to have, meistens organisiert durch die PR-Abteilung in Abstimmung mit der Geschäftsleitung). 

Beide Aspekte werden im betrieblichen Alltag eher als untergeordnet und nebensächlich verortet, während die big points bei Finanzierung, Absatz oder Technologie gemacht werden. Diese Sichtweise ist eine Folge der Erfahrungen aus der industriellen Revolution, die sich in der Ausbildung und der Arbeitsweise der handelnden Personen niederschlägt. Schaut man jedoch auf die aktuellen Herausforderungen der Wirtschaft, verschiebt sich der Fokus: 

• Projektmanagement: Immer öfter scheitern Projekte und als zentraler Grund wird mangelhafte Kommunikation angeführt
• Innovationsfähigkeit: In Zeiten, in denen Grundbedürfnisse zumindest in den Industriegesellschaften als befriedigt einzuschätzen sind, kann neuer Bedarf nur durch neue Produkte erzeugt werden. Innovationen entstehen aber heute weniger durch Technologie, als durch kreatives (also kommunikativ erschlossenes) Re-Arrangement bestehender Technologien
• Change Management: Umweltfaktoren ändern sich immer schneller (Stichwort: digital transformation). Dies erfordert eine Beschleunigung des Wandels in den Unternehmen. Veränderungsprozesse aber sind zuallererst Kommunikationsprozesse.
• Employee Engagement: Je stärker Produktqualität und Kundenerlebnis durch die Mitarbeiter beeinflusst wird, desto wichtiger ist es, Engagement und Selbstverpflichtung der Belegschaft zu erhöhen.
• Knowledge Management: Das verborgene Wissen (tacit knowledge) innerhalb von Organisationen lässt sich ausschließlich kommunikativ heben.
• Leadership: Erfolgreiche Führung beruht auf der effektiven Beeinflussung der Untergebenen. Diese benötigt formale Macht aber noch viel mehr informelle Reputation, die ein Resultat der kommunikativen Fähigkeiten ist.  

Unsere Grundannahme ist es, dass die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen (also die Fähigkeit, Gewinn zu machen) eine direkte Folge der kommunikativen Leistungsfähigkeit der Organisation ist. Je höher die kommunikative Kompetenz eines Unternehmens, desto höher seine Profitabilität. 

Dies gilt natürlich nicht für alle Branchen. In Landwirtschaft und Rohstoffförderung mag das anders aussehen. Aber in den Wirtschaftszweigen, die wesentlich die Wertschöpfung einer modernen Gesellschaft ausmachen, vermuten wir, dass sich als eine Begleiterscheinung der digital transformation die kommunikative Leistungsfähigkeit zum zentralen Erfolgsfaktor von Unternehmen entwickelt. 

Dieser Umstand lässt sich makrotheoretisch recht einfach erklären: Gesellschaftliche Entwicklung ist nichts anderes als die Steigerung von Komplexität. Komplexität erhöht sich durch neue Kommunikationsfähigkeiten. Diese entstehen als Folge der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Medien, die als Katalysatoren von Kommunikation dienen. Erhöhte Komplexität der Umwelt bedingt eine höhere Komplexität im System: die Unternehmen selbst werden komplexer. Diese erhöhte Komplexität wiederum lässt sich nur kommunikativ bewältigen.

Unterschiedliche Arten von Systemen im Sinne von Beobachtungsrahmen

In systemtheoretischer Perspektive unterscheidet man verschiedene Typen von Systemen, z.B. technische Systeme, biologische Systeme, psychische und soziale Systeme. Soziale Systeme sind Systeme (Beobachtungseinheiten), die aus koordiniertem Verhalten entstehen: Menschen arbeiten zusammen, sprechen, tauschen sich aus, lesen Zeitung, schauen Fernsehen, kurzum: sie kommunizieren sich (sie bilden temporär eine Gemeinschaft). 

Soziale Systeme kann man wiederum in verschiedene Typen unterscheiden. Luhmann schlägt dafür die Einteilung in Interaktionssysteme, Organisationssysteme und Funktionssysteme vor. In Unternehmen (wie auch in allen anderen Formen von Organisationen) treffen diese drei Typen sozialer Systeme zusammen: Mitarbeiter interagieren. Die Organisation entwickelt Verfahren, wie Entscheidungen festgelegt und ausgeführt werden. Und die Organisation legt fest, wie sie ihre Funktion für die Gesellschaft wahrnimmt. 

In der internen Kommunikation müssen drei unterschiedliche Typen hinsichtlich ihres
Systembezugs unterschieden werden: Interaktion, Organisation und gesellschaftliche Funktion

Diese drei Dimensionen bilden die Eckpfeiler für ein Verständnis der kommunikativen Leistungsfähigkeit als zentralem Erfolgsfaktor von Unternehmen. Unternehmenskommunikation ist das Zusammenspiel aller kommunikativen Prozesse innerhalb einer Organisation, deren Ziel es ist, Gewinn zu machen. Man kann interne Unternehmenskommunikation demnach auf drei Ebenen untersuchen: 

• als Interaktion zwischen den Mitarbeitern, 
• als Durchführung von Entscheidungen durch die Organisation an die Mitarbeiter und 
• als Festlegung der Selbstbeschreibung des Systems in Bezug auf seine Umwelten. 

Um diesen theoretischen Analyserahmen für den betrieblichen Alltag nutzbar zu machen, stellt sich die Frage, wie man diese Arten organisationsinterner Kommunikation nutzbar machen kann oder in anderen Worten: Wie kann man interne Kommunikation als Instrument für die Ziele des Unternehmens einsetzen, um zu messbaren Resultaten zu kommen? 

In vier Feldern können Organisationen ausgestaltet werden.
Dies gilt auch für die Instrumentalisierung der internen Kommunikation.

Diese Fragestellung lässt sich durch einen Blick auf die Leistungserstellung innerhalb von Organisationen beantworten. Eine Organisation verfolgt immer einen Zweck. Um diesen Zweck umzusetzen, muss die Organisation in vier Stoßrichtungen aktiv werden: 

• Durch Hierarchie legt das System fest, wie Entscheidungen getroffen werden. Hierarchie führt zu Delegation (Arbeitsteilung) und reduziert die interne Komplexität.
• Durch Kooperation legt das System fest, wie zusammengearbeitet wird (wie Entscheidungen umgesetzt werden). Kooperation führt zu Adaption (Anpassung) und steigert die interne Komplexität.
• Durch Stabilität legt das System fest, wie hoch die Redundanz innerhalb der Organisation ist und schafft dadurch Verlässlichkeit gegenüber der Umwelt (auch diskutiert als operational excellence bzw. Prozesssicherheit). Redundanz steigert die strukturelle Dichte. 
• Durch Flexibilität legt das System fest, wie offen es auf geänderte Umweltbedingungen reagiert (Innovationsfähigkeit). Flexibilität führt zur Emergenz (plötzliches Entstehen neuer Strukturen) und senkt die strukturelle Dichte. 

Grundansatz zu einem Modell der internen Unternehmenskommunikation entworfen über die drei Typen der Systembildung (Interaktion, Organisation und Funktion) und die vier Gestaltungsräume innerhalb der Organisationen entwickelt werden können (Hierarchie, Kooperation, Flexibilität und Stabilität)

Führt man beide Perspektiven– drei unterschiedliche Typen sozialer Systeme innerhalb des Unternehmens und vier operative Gestaltungsräume der Organisation hinsichtlich ihres Umgangs mit Komplexität und ihrer strukturellen Dichte – zusammen, lässt sich erkennen, wie umfassend und grundlegend interne Kommunikation für die Leistungserstellung ist. 

Auf der Ebene der Interaktion lassen sich dann in den Gestaltungsräumen z.B. Instrumente wie Meetings (Hierarchie), Verkaufspräsentationen (Kooperation), Verhandlungsführung (Stabilität) und Small Talk (Flexibilität) einordnen. 

Beispielhafte Instrumente der internen Unternehmenskommunikation auf Ebene der Interaktion

Auf der Ebene der Organisation sprechen wir über Instrumente wie das Organigramm (Hierarchie), Projektkommunikation (Kooperation), Prozessnotation (Stabilität) und Design Thinking (Flexibilität). 

Beispielhafte Instrumente der internen Unternehmenskommunikation auf Ebene der Organisation

Auf der Ebene der Funktion kann man z.B. Instrumente wie das Mitarbeiterinformationssystem (Hierarchie), die Unternehmenskultur (Organisation), Corporate Identity (Stabilität) und Wissensmanagement (Flexibilität) einsetzen. 

Beispielhafte Instrumente der internen Unternehmenskommunikation auf Ebene der Funktion

Mitnichten geht es bei dieser Modellierung nur um eine theoretische Konstruktion, um koordiniertes Verhalten (Kommunikation) zu beschreiben, sondern um einen Erklärungsansatz, um zu verstehen, wie kommunikative skills gelernt und sowohl effektiv als auch effizient eingesetzt werden können, um die kommunikative Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. 

Es ist verwunderlich, wie wenig Fokus in der Ausbildung auf gerade die Instrumente der Interaktion gesetzt wird, sind sie es doch, die im betrieblichen Alltag darüber entscheiden, wie gut Mitarbeiter in die Leistungserstellung eingebunden werden. Eigentlich müsste das das Kernstück der betriebswirtschaftlichen Ausbildung sein. Ebenso erstaunlich ist, wie wenig Kommunikationsprofis innerhalb von Medienstudiengängen mit medialen Entwicklungen vertraut sind, die durch Technologie getrieben sind, wie die Erzeugung von Informationen aufgrund von big data applications (business intelligence, business analytics) oder die Verwendung von Notationsverfahren zur Beschreibung betrieblicher Abläufe (business process modeling).

Medienmanagement und Marketing: Kommunikationsinstrumente im Marketing und deren Zielbeitrag

Jedes Unternehmen - vom Kiosk um die Ecke über den Hotelbetrieb und den mittelständischen Zuliefer bis zum globalen Konzern - operiert in einer Umwelt. Damit meine ich nicht die natürliche Umwelt im Sinne einer ökologischen Randbedingung, sondern die gesellschaftliche Umwelt: ein Unternehmen, wie groß auch immer es sein mag, braucht eine noch viel größere Umwelt, aus der es seine Ressourcen (Kapital, Mitarbeiter, Vorleistungen) beziehen und in die hinein es seine Produkte absetzen kann. Das erscheint recht plausibel.

Grundlegende Ziele des Marketing-Instruments Kommunikation
(Quelle: Becker 2014, S. 34)

Was ein Unternehmen ist, lässt sich aus verschiedenen Perspektiven beschreiben, immer aber recht präzise: Man kann z.B. mit einer sozialwissenschaftlichen Brille sagen, dass ein Unternehmen ein Zusammenschluss von Menschen ist, die sich gemeinsam an einem Zweck orientieren. Der Zusammenschluss ist klar definiert durch Mitgliedschaft (alle, die per Arbeitsvertrag an das Unternehmen gebunden sind) und Eigentumsanteile.

Der Zweck eines Unternehmens ist ebenfalls sehr präzise zu bestimmen: Ein Unternehmen ist eine Organisation, die primär nach den Regeln der Wirtschaft arbeitet und das heißt ganz konkret: Der oberste Zweck eines Unternehmens ist es, Gewinn zu machen. Um diesen dauerhaften Zweck zu erfüllen, gibt sich das Unternehmen zeitlich begrenzte Ziele, die durchaus weit streuen können. Der Zweck aller Unternehmen (aller Erwerbswirtschaften) ist jedoch absolut identisch und liegt im Generieren von Profit.

Profit ist nicht zu verwechseln mit Mehrwert. Mehrwert entsteht in der Produktion. Man kombiniert Vorleistungen zu einem Produkt und schafft so Wert. Aber erst wenn eine Leistung tatsächlich verkauft ist und der erzielte Preis höher ist als der Aufwand, den man zur Erstellung derselben erbracht hat, entsteht Gewinn.

Kosten und Erlöse lassen sich beide hervorragend in Zahlen ausdrücken, denn sie sind durch Preise messbar. Preise sind das, was jemand bereit ist, für eine Leistung zu zahlen, um im Austausch diese Leistung zu erhalten. Wenn die Preisforderung des Verkäufers und das Preisgebot des Käufers sich entsprechen, entsteht eine Transaktion: ein Austausch zwischen zwei Parteien.

Schauen wir uns jetzt an, wie Unternehmen Einfluss darauf nehmen können, ihren Absatz (Transaktionen mit Kunden) zu steigern (mehr Stück abzusetzen) bzw. den Wert der Transaktionen zu erhöhen (höhere Preise zu erzielen). Wesentliche Handlungsfelder ergeben sich in vier Dimensionen: der Ausstattung des Produkts (Qualität), den Zugang zum Produkt (Ubiquität), dem Preis selbst (Elastizität) und symbolischen Eigenschaften, die das Bild (Image) prägen, das sich die Kunden vom Produkt machen.

Die letztgenannte Dimension wird durch gezielt eingesetzte Kommunikationsangebote beeinflusst. Unternehmen versuchen durch Kommunikationsangebote – Prospekte, Webseite, Anzeigen, Verpackung, Veranstaltungen, Verkaufsmailings, Kundenzeitschriften etc. – Einfluss auf die Einstellung aktueller und potenzieller Kunden zu nehmen, um dadurch das Produkt mit symbolischen Mehrwerten auszustatten, die letztlich zu mehr oder höherwertigen Transaktionen führen sollen.

Gemeinhin wird diese Aufgabe, ein Produkt durch Kommunikation aufzuwerten, dem unternehmerischen Aufgabenbereich Marketing zugeordnet. Marketing ist ein sehr strapazierter Begriff, der zumindest zwei große und sehr unterschiedliche Konzepte umschreibt: Zum einen die marktorientierte Unternehmensführung (Marketing Management), zum anderen den Einsatz von Instrumenten wie Marktforschung oder Werbung, um den Absatz des Unternehmens zu unterstützen.

Die zweite Perspektive ist das, was viele – vor allem kleinere – Unternehmen unter Marketing verstehen: der Einsatz von Mitarbeitern oder Agenturen, um Anzeigen, Broschüren, Logo etc. gestalten zu lassen.

Diese Perspektive darf man nicht ignorieren, weil sie in der Praxis gelebt wird. Sie ist gleichwohl ohne strategische oder strukturelle Relevanz. Marketing als Sachbearbeitungsaufgabe zu verstehen, die Texter und Grafiker umsetzen, ist ähnlich zielführend wie Controlling mit Buchhaltung zu verwechseln oder die Telefonzentrale als Customer Relationship Management zu bezeichnen.

Marketing ist alles, was man tun kann und tun muss, damit sich ein Produkt verkaufen lässt. Das ist die klassische Definition, die Ralph Starr Butler 1910 mit der Einführung des Begriffs Marketing gab. Und das ist die einzige vernünftige Sichtweise, das Aufgabenfeld Marketing zu verstehen.

Verwenden wir diese Sichtweise mit Bezug auf den Einsatz von Medien und Kommunikation, um Produkte quantitativ oder qualitativ aufzuwerten, ergibt sich eine simple Folgeüberlegung: Alles, was ein Unternehmen zielgerichtet kommuniziert, bevor es tatsächlich zu einer Transaktion kommt, ist Bestandteil des Marketing-Instruments Kommunikation. Alles, was ein Unternehmen vor einem Verkauf an Kommunikation betreibt, ist Teilbereich des Fachgebiets Medienmanagement.

Führen wir diesen Gedanken weiter, löst sich eine oft kontrovers diskutierte Frage schlicht auf: Nämlich welche Art von Kommunikation dem Marketing zugerechnet werden könne, und welche Art von Kommunikation irgendetwas anderes betrifft, z.B. Öffentlichkeitsarbeit ist oder Lobbyismus oder Vertrieb. Diese Frage stellt sich nicht, denn alles, was man kommunikativ tun muss, um ein Produkt zu verkaufen, ist Teil des Marketing-Instruments Kommunikation.

Oft wird argumentiert, dass sich Marketing (und damit auch das Marketing-Instrument Kommunikation) an Märkte wende und daher z.B. Public Relations oder das Sponsoring von Kulturveranstaltungen etwas anderes sein müsse. Schauen wir uns dazu an, was ein Markt ist. Ein Markt ist ein Mechanismus, mit dessen Hilfe Preise festgestellt werden, d.h. in dem Preisforderungen und Preisgebote aufeinander treffen und bei einem „Match“ zu einer Transaktion führen: Austausch von Gütern gegen Geld (oder entsprechender Äquivalente).

Insoweit gibt es Kommunikationsangebote, die sehr direkt auf den Markt zielen im Sinne von: Kommunikation, die potenzielle Käufer aktivieren soll, möglichst sofort das Produkt zu kaufen. Darunter fallen ein Großteil der Direct Mails, die millionenfach verschickt werden, Sonderpreise, die in Prospekten, Werbespots oder per Email verbreitet werden und Ähnliches.

Modell strategischer Unternehmenskommunikation (Quelle: Becker 2014, S. 37)

Aber: Es gibt ebenso Kommunikationsangebote, die längerfristig orientiert sind und versuchen, das Produkt symbolisch aufzuwerten oder in „Marketing-Sprech“: die das Image, das sich Kunden und Prospects vom Produkt machen, positiv beeinflussen sollen. Ja, auch diese Kommunikationsangebote sollen irgendwann zu Transaktionen führen. Aber sie sollen diese nicht kurzfristig auslösen, sondern über einen längeren Zeitraum das Produkt aufwerten und Begehrlichkeiten wecken, indem sie die Einstellungen beeinflussen, die Menschen zu dem Produkt haben, von schlichter Kenntnis des Produkts über Eigenschaften, die faktisch nicht vorhanden sind, sondern sich nur im Kopf der Verbraucher abspielen.

Diese Einstellungen entstehen aber nicht als direkte Folge der aktiven Nutzung eines Kommunikationsangebots, sondern – und hier wird es spannend – als Ergebnis eines Prozesses, den wir öffentliche Meinung (public opinion) nennen. Öffentliche Meinung ist ein Mechanismus, der es Einzelnen ermöglicht, komplexe Fragestellungen, schnell und einfach zu beantworten, indem man sich einem öffentlich ausgehandelten Bewertungsfeld anschließt oder nicht. Ob wir Gentechnik positiv oder negativ gegenüberstehen, ist keine Folge einer komplexen Detailanalyse, die tatsächlich Vor- und Nachteile gegeneinander abwägt, sondern Folge einer einfachen Stimmung, welche Argumente oder Sichtweisen wir für uns plausibel halten.

Öffentliche Meinung und Markt sind dabei wesensverwandt: Beides sind Verfahren, die Menschen entwickelt haben, um komplexe Umweltbedingungen zu beobachten. Märkte helfen uns, durch die Aushandlung von Preisen den Wert von Leistungen zu bestimmen. Öffentliche Meinung hilft uns, durch die Aushandlung von Positionen eine individuelle Meinung zu unterschiedlichen Themen zu entwickeln.

Hier kommen wir genau zum springenden Punkt: Konzentriert sich Marketing auf Märkte? Oder konzentriert sich Marketing auf die Vermarktung, was etwas grundlegend anderes bedeutet. Vermarktung – siehe Butlers Definition – betrifft alles, was man tun muss, um letztlich seine Angebote zu einem profitablen, am Markt erzielten Preis abzusetzen. Dazu zählt zweifelsohne der Aufbau einer Marke verstanden als Symbol für Eigenschaften, die Menschen einem Produkt zurechnen, unabhängig davon, ob sie es tatsächlich kaufen (eine Transaktion durchführen auf Basis eines Marktpreises) oder nur eine Meinung zu dem Produkt haben (die Reputation, die ein Produkt oder Unternehmen auf Basis öffentlicher Meinung zugerechnet bekommt). Auch Nichtkunden entscheiden über Markterfolge und was Nichtkunden über ein Produkt „denken“, hat nichts mit dem Markt zu tun. Und eine zweite Dimension macht es noch deutlicher: Was ein Kunde über ein Produkt denkt, nachdem er es gekauft hat, hat auch nichts mehr mit Märkten zu tun, sondern mit Erfahrungen und Meinungen, die der Kunde im Umgang mit Produkt, Unternehmen, anderen Kunden etc. machen.

Wenn wir daher heute von Medienmanagement als einer zentralen Aufgabe im Marketing sprechen, müssen wir den Begriff konkretisieren: Das Marketing-Instrument Kommunikation kümmert sich durch die geplante Veröffentlichung von Kommunikationsangeboten, die über Medien zur Verfügung gestellt werden, um die gezielte Beeinflussung von Meinungen, um dadurch die Menge und den Wert von Transaktionen zu steigern, was dem Zweck des Unternehmens dient, Geld zu verdienen.

In dieser Begriffsweite lässt sich ein Modell entwickeln, dass die Aktivitäten innerhalb des Marketing-Instruments Kommunikation in vier Teibereiche abträgt: Man kann mit Fokus auf die öffentliche Meinung Kommunikationsangebote bereitstellen, die die Akzeptanz gegenüber dem Unternehmen und seinen Produkten steigert. Und man kann mit Fokus auf den Markt Kommunikationsangebote bereitstellen, die das Transaktionsvolumen des Unternehmens steigern.

Dem ersten Aufgabenbereich – Schaffung von Akzeptanz – rechnen wir die strategischen Kommunikationsinstrumente Public Relations und Societal Relations zu. Public Relations kümmern sich um das (passive) Einverständnis der Gesellschaft gegenüber dem Unternehmen. Societal Relations dagegen schaffen (aktive) Unterstützung durch die Gesellschaft.

Dem zweiten Aufgabenbereich – Schaffung von Transaktionen – rechnen wir die strategischen Kommunikationsinstrumente Werbung und Customer Relationship Management zu. Werbung kümmert sich darum, Aufmerksamkeit für Produkte zu schaffen, Customer Relationship Management darum, die Bindung zu bestehenden Kunden möglichst dauerhaft und profitabel auszugestalten.

„Marktwirtschaft fördert durch die in Aussicht gestellten Gewinnchancen Wettbewerb. Mehr Wettbewerb führt automatisch zu einem größeren Angebot. Und größeres Angebot tendiert dazu, dass sich das Leistungsspektrum ausdifferenziert. Unternehmen, die über weitgehend freie Märkte agieren, müssen damit umgehen, dass sich die Leistungsverwertung (Absatz) zu einem Unternehmensengpass entwickelt und sie begegnen dieser Herausforderung durch die Entwicklung eines Instrumentariums, mit dem man versucht, Wettbewerbsvorteile zu erzielen“ (Becker 2014: 27).

Medienmanagement ist eine zentrale Führungsqualifikation

Medienmanagement: Mal wird man gejagt,
mal jagt man hinterher (Quelle: bpb, © Burkhard Mohr)

Medien machen Kommunikation wahrscheinlich und leistungsfähig, und Kommunikation ist der zentrale Prozess, der menschliches Zusammenleben ausgestaltet. Damit prägen Medien und Kommunikation auch die Leistungserstellung in Unternehmen, oder in drei Thesen formuliert.

• Es gibt kein Unternehmen ohne Kommunikation. Das heißt im Umkehrschluss: Kommunikation – und nicht etwa Gebäude oder Kapital – ist das einzige zwingend notwendige Kriterium, das die Existenz von Unternehmen begründet.
• Es gibt keine Unternehmenskommunikation ohne Medien. Das bedeutet, dass wir ohne den Einsatz von Medien – und dazu gehören zentral Sprache, Bilder und Schrift –nicht auf dem Abstraktionsgrad kommunizieren können, der für die Aufrechterhaltung eines Unternehmens notwendig ist.
• Unternehmen instrumentalisieren Kommunikation. Jede Organisation hat einen Zweck. Diesem Zweck unterwirft die Organisation ihre Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen und in diesem Zusammenhang wird auch Kommunikation als Ressource betrachtet, die für die Erreichung von Zielen gut oder schlecht, wirtschaftlich oder unwirtschaftlich eingesetzt wird.

„Wenn Unternehmen – also Wirtschaftsorganisationen – Medien einsetzen müssen, um ihre Leistung zu erbringen, kann und muss man sich mit der Frage beschäftigen, wie man mit Medien so umgeht, dass deren Einsatz mit möglichst geringem Aufwand zum gewünschten Erfolg führt“ (Becker 2014, S. 6).

Dieser Grundgedanke begründet die Disziplin Medienmanagement sowohl als Ausbildungsfach als auch als angewandte Management-Methode im Tagesgeschäft von Organisationen – ob diese nach Gewinn streben (Unternehmen), oder sich an anderen Zwecken orientieren.

Medienmanagement ist damit eng verwandt mit anderen generellen Management-Methoden wie Qualitätsmanagement, Prozessmanagement, Projektmanagement oder Personalmanagement und hat nichts mit dem Management von Medienunternehmen zu tun, wie man es mancherorts lesen kann.

Diese kategorisch klingende Behauptung ist nichts weiter als eine konsequente Ableitung der Aufgabe, die man dem Einsatz von Medien als Vereinfacher und Beschleuniger von Kommunikation zuschreiben muss.

„Es geht darum, Kunden oder Investoren zu überzeugen, die Mitarbeiter ‚ins Boot zu holen‘, bestehende Kunden zu binden und zu Fans des Unternehmens und seiner Produkte zu machen, neue Kunden zu finden, das Bild des Unternehmens in Markt und Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen etc. Es geht um die Schaffung von Mehrwert, der über den direkten Zahlungs- und Leistungsstrom hinausweist und daher auch schwer und nur sehr subjektiv bilanziert werden kann. Was ist die gute Beziehung zu einem Kunden wert? Welchen Wert hat die Strahlkraft einer Marke? Welche Kosten entstehen durch ein negatives Image, welche durch unzufriedene Mitarbeiter, denen sich die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit nicht erschließt?“ (Becker 2014, S. 7)

Medienmanagement ist Führung und orientiert sich an Resultaten. Man kann Projekte „aus dem Bauch heraus“ führen. Das aber bringt in der Regel schwache oder gar keine Resultate. Man kann auch Medien und Kommunikation ohne größere Vorbereitung einsetzen. Das heißt aber nicht, dass man dies wirksam und wirtschaftlich macht. Wenn man Käufer verwirrt, Lieferanten nicht ausreichend informiert, Mitarbeiter in die innere Kündigung treibt, Ziele nicht klar vorgibt, vergisst, strategische Leitplanken zu formulieren, von möglichen Kunden weder gefunden noch gekannt wird – dann sind das keine lapidaren Nebensächlichkeiten, sondern die zentralen Faktoren, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Medienmanagement ist eine zentrale Führungsqualifikation, ohne die man in der immer stärker vernetzten Gesellschaft nicht mehr dauerhaft im internationalen Wettbewerb bestehen kann. Unternehmen sind gut beraten, frühzeitig ihre Führungskräfte entsprechend zu schulen und bei der Auswahl neuer Mitarbeiter Qualifikationen im Medienmanagement zu verlangen.

Masterstudium Medienmanagement

Für Herbst 2013 plant die SRH Hochschule für Wirtschaft und Medien einen neuen Masterstudiengang Medienmanagement. Als Dekan obliegt mir die ehrenvolle Aufgabe, zu überlegen, wie man Medienmanagement auf Masterniveau studieren sollte. Einen ersten groben Entwurf werde ich am Donnerstag im Rahmen des Studieninformationstags am 7.2.2013 vorstellen.

Aufbau des Masterstudium Medienmanagement

Die Grundannahme: Studierende, die Medienmanagement als Masterstudium aufnehmen, kommen aus unterschiedlichen Bachelorstudiengängen von unterschiedlichen Hochschulen. Da helfen auch die individuellen Auswahlgespräche wenig: Es ist davon auszugehen, dass die Studierenden verschiedene fachliche Niveaus und thematische Ausrichtungen mitbringen.

Weiterhin ist davon auszugehen, dass der Großteil der Studierenden heute nicht per se auf ein exaktes Berufsbild ausgerichtet sind, sondern sich eher an Branche oder Aufgabenbereiche orientieren. D.h. der Zuschnitt eines Studiums muss Methoden und Kompetenzen vermitteln, die eine breite Verwendung „in den Medien“ oder „mit den Medien“ ermöglicht.

An diesen zwei Grundthesen habe ich mich beim Aufbau des Lehrplans für das Masterstudium Medienmanagement orientiert. Dazu kamen formale Leitplanken wie der Umfang des Masterstudiums auf 120 ECTS, was einer Arbeitsbelastung von 3.600 Stunden entspricht, die in zwei Jahren zu erbringen sind. Das entspricht in etwa einer 40-Stunden-Woche bei rund 4 Wochen Jahresurlaubsanspruch – also schon eine ordentliche Ladung.

Wunschzettel: Wie sollte ein Masterstudiengang Medienmanagement aussehen?

Der Vorteil, wenn man etwas am grünen Tisch plant, ist der Umstand, dass man sich nicht mit „alten Zöpfen“ und Altlasten beschäftigen muss. Genau daher schätze ich gerade die Chance, einen Masterstudiengang für den Bereich Medienmanagement from scratch neu zu konzipieren.

Grundüberlegung ist: Was für Absolventen braucht der Markt? An dieser Leitfrage sollte man konsequent alle weiteren Überlegungen orientieren. Sie gibt quasi das strategische Ziel des Studiengangs vor.

Nun, woher weiß man, was Unternehmen brauchen, genauer: Was für Mitarbeiter sie in den nächsten Jahren brauchen? Die Antwort ist einfach: Man weiß das nicht und man muss das auch gar nicht wissen, denn ein Studiengang ist kein „training on the job“, sondern ein „preparing for the job“. Ein Studium muss nicht tagesaktuelle Probleme lösen. Aber ein Studium muss aktuelle Methoden und den aktuellen Wissensstand vermitteln.

Aus diesem Grund ist für mich völlig klar, dass sich ein Masterstudium, das für den Umgang mit Medien in der Wirtschaft (Medienmanagement) und die Teilnahme an öffentlicher Kommunikation qualifiziert, zwei wesentliche Elemente verbinden muss nämlich Managementmethoden und Medienpraxis. Diese beiden Elemente ruhen auf einem Fundament, das zentrale Konzepte und Theoriemodelle sowie den fachlichen state of the art zu den Themen Kommunikation und betriebswirtschaftliches Handeln vermittelt.

Managementmethoden und Medienpraxis lernt man nicht in Büchern – hier erhält man höchstens Tipps und Struktur. Managementmethoden und Medienpraxis lernt man durch Anwendung. Deshalb möchte ich in dem neuen Masterstudiengang diese beiden Bereiche in Form von periodenübergreifenden Praxisarbeiten, die vom wissenschaftlichen Lehrpersonal angeleitet und begleitet werden, konzipieren. Was heißt das?

Anders, als ein Praxissemester, in dem man Studenten in die Wirtschaftspraxis schickt, damit sie irgendeine Art von Erfahrung sammeln – und sei es, pünktlich aufzustehen und gut Kaffee zu kochen – geht es im Calwer Projektstudium um die Planung, Umsetzung und Dokumentation von realen Aufgaben. Die Dauer der Projektarbeiten orientiert sich an realen Zeiträumen: Die Entwicklung einer Multichannel-Kommunikationskampagne kann natürlich in einem Trimester erfolgen. Die Gründung eines Medien-Startups dagegen braucht länger, will man sie nicht als reines Planspiel, sondern als Betrieb unter Echtbedingungen durchführen.

Dieses Projektstudium bildet die Kernkomponente für den Masterstudiengang Medienmanagement und umfasst rund 26% des Angebots.

Begleitet wird das Projektstudium durch Übungen – also praktische Anwendung von Methoden in einzelnen Arbeitbereichen, z.B. Schreibwerkstatt, Search Engine Optimizing (SEO), Business English, Freies Sprechen, Social Media Tools etc. Die Übungen steuern weitere 19% zur Ausbildung bei, so dass sich 45% des Masterstudiengangs mit aktuellen Methoden und geleiteter, praktischer Anwendung beschäftigt.

Als Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis dienen die Seminare, in denen Wissen nicht nur vermittelt, sondern interaktiv erarbeitet wird. Hier geht es um Themen wie Projektmanagement, Scrum und agile Methoden, Innovationsmanagement, Sprachkompetenz und internationale Medienanalyse. Die Seminare umfassen rund 21% des von den Studierenden zu investierenden Workloads.

Ebenfalls 21% Aufwand sind mit den Vorlesungen verbunden. Sie werden in kleinen Gruppen angeboten, so dass auch Vorlesungen einen hohen Grad an Interaktion – z.B. über Diskussionen – ermöglichen. Es geht aber im Kern tatsächlich nicht um die Anwendung von Wissen, sondern um den effizienten Transport von Wissensinhalten. Kommunikationsmodelle, Medientheorie, Führungsstile, Unternehmensfinanzierung, kaufmännisches Rechnen, Gestaltung von Verträgen etc. müssen schlicht gelernt werden.

Schließlich gibt es noch den Nachweis der akademischen Eignung in Form der Masterthesis, die mit 13% zum Gesamtaufwand beiträgt und entweder – als Praxisarbeit – Grundlage für den Einstieg in den Job oder – als empirische oder theoretische Arbeit – für weitere Ausbildungsschritte qualifiziert.

In diesem Kontext werde ich jetzt in den nächsten Wochen versuchen, die einzelnen Lehrangebote inhaltlich mit Leben zu füllen. Auf dem Level des verbindenden Rahmens geschieht dies durch die Ausarbeitung eines Lehrbuchs Medienmanagement und öffentliche Kommunikation, das im Herbst 2013 erscheinen soll.