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| Reputationsmanagement: Was ist Repuation? Wie unterscheidet sich Reputation von Image? Wie managt man Reputation? (Bildnachweis: NY) |
„Perhaps a
man’s character is like a tree and his reputation like its shadow; the shadow
is what we think of it; the tree is the real thing“ (Epstein 2008: 3). Dieser
Satz wird dem US-Präsidenten Abraham Lincoln zugeschrieben und legt nahe, dass
der Charakter das Wahre und Echte umfasse, während Reputation nur ein schwacher
Abklatsch dieser Eigenschaften sei. Im Zusammenspiel von Charakter und Reputation sei Charakter der moralische Sieger.
Dies ist eine philosophische Botschaft. Sie verschleiert
aber die Zusammenhänge, auf die es ankommt, wenn man Reputation als beeinflussbare Größe für den Erfolg von
Personen und Organisationen versteht. Denn wie ließe sich so etwas die der
Charakter im Sinne des wahren Kerns einer Person ermitteln? Wo wäre der
Charakter physiologisch lokalisiert? Was sind die Eigenschaften, die einen
Charakter ausmachen und wie bewertet man das Vorhandensein dieser
Eigenschaften?
Was Menschen denken und fühlen, wie sie sich verhalten und
wie sie mit anderen Menschen umgehen, sind für uns nur durch Beobachtung
zugänglich, lassen sich also weder ex ante vorhersagen noch ex post eindeutig
und zweifelsfrei analysieren. Unser Leben vollzieht sich in der Gegenwart und diese ist flüchtig. Unser
Verhalten in der Gegenwart lässt sich als Vergangenheit beobachten und aus
dieser Beobachtung wiederum lassen sich Schlüsse für die Zukunft ziehen. Die
Gegenwart selbst verschwindet in dem Moment, in dem sie eintritt. Wir aber sind
gezwungen, in der Gegenwart zu handeln und durch unser Handeln eine große Menge
zukünftiger Möglichkeiten auf die tatsächlich geschehene Vergangenheit zu
reduzieren.
Reputation greift hier ein als gesellschaftlich und
evolutionär entwickeltes Verfahren, mit Komplexität umzugehen. Reputation ist
eine operationalisierbare Größe,
denn Reputation, anders als Charakter, entsteht sozial und nicht biologisch
oder psychologisch und lässt sich demnach durch Beobachtung erschließen.
Was ist Reputation?
Das Wort Reputation leitet sich vom lateinischen reputare ab, was so viel heißt wie berechnen,
überlegen oder „noch einmal überdenken“ (von re = wiederholt und putare =
glauben, halten für, rechnen oder voraussetzen[1]).
Ins Französische wird réputation im
Sinne des guten Rufs eingeführt[2].
Geläufig ist das Wort Reputation auch im Englischen, wo man reputation als „what somebody is known
for“[3]
versteht. Im Deutschen verwendete man anstelle von Reputation dagegen über
lange Zeit den Begriff Leumund, was man heute noch in dem Wort verleumden (den
Leumund beschädigen) erkennt. Im Wörterbuch der Brüder Grimm findet man Leumund beschrieben als „gerücht,
hörensagen im allgemeinen, was sich die leute über einen oder etwas erzählen.“[4]
Diese Beschreibung des Worts Leumund trifft den Kern des
Begriffs Reputation sehr gut: Reputation entsteht kommunikativ, also zwischen
sozialen Einheiten. Reputation ist eine Festlegung, beschreibt also nicht einen
vom Objekt abgeleiteten Fakt, sondern eine subjektiv
erzeugte Meinung über etwas.
Subjektiv erzeugte Meinungen zu Themen kennen wir aus der
Diskussion des Begriffs öffentliche
Meinung[5]. Die
öffentliche Meinung spiegelt wider, wie Themen in einer Gruppe bewertet werden:
Man ist für artgerechte Tierhaltung und gegen Atomkraft, für das Recht aus Asyl
und gegen die Unterbringung von Asylbewerbern in Schulturnhallen, für ein
starkes Militär und gegen die Präsenz dieses Militärs in anderen Ländern.
Öffentliche Meinung kann man verstehen als Selbstbeschreibung gesellschaftlicher
Gruppen zu Themen, Dingen und Personen, die man nicht selbst individuell
bewerten kann (oder will), sondern die „out of reach, out of sight, out of mind“[6]
liegen, wie es Walter Lippmann in Public Opinion beschreibt. Das betrifft in
einer globalisierten Welt den Großteil verfügbarer Themen, Dinge und Personen:
Wir können sie nicht selbst erfahren und müssen uns Verfahren bedienen, die es uns
trotzdem ermöglichen, als Wähler, Käufer, Elternteil, Angestellter etc. die
richtigen (im Sinne brauchbarer oder gangbarer) Entscheidungen zu treffen.
Öffentliche Meinung ist dabei nicht monolithisch zu
verstehen, als die eine große öffentliche Meinung innerhalb der Gesellschaft,
quasi als Entsprechung zum Rousseauschen Volonté générale. Öffentliche Meinung
entsteht vielmehr in kleinen Gruppen, im direkten individuellen Umfeld. Daher
gibt es sehr unterschiedliche öffentliche Meinungen, wie man z.B. zu Fragen
rund um die Alternative für Deutschland (AfD) und einige derer Funktionäre
sehen kann. Durch Demoskopie lassen sich diese verschiedenen öffentlichen
Meinungen zu einer Tendenz verdichten, die uns vorgaukelt, es gäbe zu den
großen Themen eine klare und einheitliche öffentliche Meinung, metaphorisch
etwa so wie das Bild der öffentlichen Meinung als sozialer Haut unserer Gesellschaft[7].
Damit versucht Noelle-Neumann zwei Aspekte der öffentlichen Meinung zu
vereinen: Nämlich, dass die öffentliche Meinung eine Hülle ist, die die
Gesellschaft zu zentralen Fragestellungen eint und gleichzeitig ein
Sinnesorgan, mit dem die Gesellschaft sich selbst beobachtet und abprüft, wie
die Akzeptanz zu Einzelthemen ist.
Die öffentliche Meinung (einer Gruppe) entsteht aus
Zustimmung oder Ablehnung einer Meinung zu einem öffentlich diskutierten Thema.
Eine von beiden Seiten hat üblicherweise im öffentlichen Diskurs die Oberhand
und wird zur Mehrheitsmeinung, was dazu führt, dass Gegenstimmen leiser werden,
was Elisabeth Noelle-Neumann als Schweigespirale[8]
beschreibt. Doch eine Mehrheitsmeinung impliziert schon durch den Begriff, dass
immer auch Minderheitsmeinungen mitlaufen und mitgedacht werden müssen. Die
öffentliche Meinung ist demnach als Summe der in den verschiedenen
gesellschaftlichen Kontexten öffentlich geäußerten Meinungen die beobachtete Referenz zu allen Fragen
jenseits unserer direkt erfahrbaren Lebenswelt – mithin also zu einem Großteil
der Fragen einer modernen, vernetzten Gesellschaft.
Die Öffentlichkeit
eines Themas ist stark, aber in keiner Weise ausschließlich, durch die
Themenauswahl der Massenmedien bestimmt. Unter Massenmedien kann man ganz
allgemein die Medien (Mittler von Kommunikation) verstehen, die sich
technischer Möglichkeiten bedienen, um ein Publikum über die im Hier und Jetzt
stattfindende Interaktion unter Anwesenden hinaus mit Themen zu versorgen.
Massenmedial verbreitete Themen sollen, ökonomisch oder
politisch geleitet durch den Anspruch, ein möglichst großes Publikum zu
erreichen, das öffentliche Interesse widerspiegeln. Diese Interessen sind nicht
als solche zu fassen (quasi als Phänomen, das nur zu entdecken sei), sondern
werden durch die handelnden Personen
mit gesteuert, was kommunikationswissenschaftliche Konzepte von
unterschiedlichen Perspektiven aus beschreiben, etwa als
Nachrichtenwerttheorie, Agenda Setting Theory, Uses and Gratifications
Approach, Gatekeeper-Forschung etc. Sozialwissenschaften sind keine
Naturwissenschaften, bei denen das Erkenntnisobjekt einigermaßen statisch ist.
Sozialwissenschaften haben es mit kontinuierlicher Dynamik zu tun, weil
menschliche Kommunikation mit dem Bewusstsein über ein Interpretationsmuster
verknüpft ist, das wir Sinn nennen und Menschen sowohl sinnvoll wie auch
vermeintlich sinnlos oder widersinnig handeln. Sinn ist „Wiedergabe von
Komplexität“[9] – und
daher nur ein Verweis auf mögliche Differenzen, die Anschlussselektionen
ermöglichen, die so oder anders ausfallen können.
Im Weiteren ist es spätestens seit der Beschreibung des Two
Step Flow of Communication durch Paul Lazarsfeld, Bernard Berelson und Hazel
Gaudet[10]
unstrittig, dass die massenmediale Behandlung eines Themas nicht immer direkt
zu einer Positionierung hinsichtlich der bereitgestellten Interpretation führt.
Je nach Thematik haben opinion leaders (Meinungsführer) als
influencees (Experten) oder influentials (Beeinflusser) einen
wesentlichen Effekt darauf, ob man einer veröffentlichten Meinung zustimmt oder
diese Meinung ablehnt.
In diesem Kontext kann man von der Position einer
allgemeinen Theorie auf ein Konzept zurückgreifen, das Reputation als ein symbolisch generalisiertes Medium
begreift, also ein Medium, das Kommunikation im Sinne des Auslösens
koordinierten Verhaltens zwischen Lebewesen ermöglicht, ohne dass man im
Einzelfall alles ausverhandeln müsste. Geld dient in diesem Verständnis als
Medium, um Kommunikation über den Austausch von Leistungen zu vereinfachen,
Wahrheit als Medium, um die Beurteilung wissenschaftlicher Beiträge zu
vereinfachen, Macht als Medium, um die Durchsetzung von Regeln sicherzustellen.
Während Geld, Macht, Liebe, Wahrheit etc. jeweils als
symbolische Generalisierung in einem ausdifferenzierten Funktionssystem der
Gesellschaft (Wirtschaft, Politik, Familie, Wissenschaft) entstanden sind, kann
man Reputation als das „Weltmedium“
begreifen: Als das Erfolgsmedium für den Umgang mit (stetig steigender)
Komplexität in der Gesellschaft. Reputation ermöglicht einen Rückbezug auf
gesellschaftliche Urteile über den konkreten Funktionszusammenhang, in dem man
agiert[11].
Wenn wir uns entscheiden, einen Porsche zu kaufen, ist der Preis, den wir
zahlen, eine Wirtschaftskommunikation. Der Wert aber, den wir dem konkreten
Produkt zumessen, ist mehr als die in Preisen bezifferte Leistung. Sie bezieht
sich in je unterschiedlicher Intensität auch auf die öffentliche Meinung in
Bezug auf diese Leistung.
Gesellschaft (alles Soziale)
|
Wirtschaft als funktionaler
Teil der Gesellschaft
|
|
Besteht aus entkoppelten Ereignissen…
|
Meinungen
|
Zahlungen
|
… die sich verdichten zu dem generalisierten
Medium,…
|
Reputation
|
Geld
|
… das strukturiert wird durch den Formgeber ...
|
Meinungsorganisation (Massenmedien)
|
Wirtschaftsorganisation (Unternehmen)
|
Die Selbstbeschreibung
erfolgt durch …
|
Öffentliche Meinung
|
Preise
|
… in der Systemumwelt…
|
Öffentlichkeit
|
Markt
|
Tabelle 1: Öffentlichkeit und Markt, die beiden notwendigen Umwelten
für Unternehmen
Die Öffentlichkeit steht für alle Systeme – vom Gespräch
über den Verkauf von Produkten bis zur Bundestagsdebatte – als Umwelt zur
Verfügung, als ökologische Bedingung, unter der sich Gesellschaft laufend neu
aktualisiert. Das bedeutet, dass wir in allen Kommunikationssituationen immer
unter einer doppelten Umweltbeziehung
agieren: einerseits der funktionalen Umwelt, andererseits der universalen
Umwelt. Dieser Doppelbezug ist nicht ad libitum wählbar, sondern konstituierend
für funktional ausdifferenzierte Gesellschaften, die ohne den Doppelbezug zur
Öffentlichkeit nicht funktionieren könnten. Dabei ist wichtig, anzuerkennen,
dass „die Öffentlichkeit für alle Systeme die gleiche ist, sie sich aber je
nach Systemperspektive völlig unterschiedlich präsentiert (beobachten läßt).
Das heißt konkret: Man kann sich der Öffentlichkeit nicht entziehen, ist nie
Teil der Öffentlichkeit, aber dennoch immer präsent“ (Becker 1998: 159).
Reputation und Image
Reputation und Image sind nicht zwei Worte für ein und
dasselbe. Dabei fällt es selbst Profis mitunter schwer, die klare Trennung beider
Begriffe zu beschreiben „Image and reputation are in the eye of the beholder. Corporate image is the mental
picture of the company held by its audiences - what comes to mind when one sees
or hears the corporate name or sees its logo. Corporate reputation is a related
concept. It connotes the estimation of the company by its constituents. Is it
held in high or low repute or somewhere in between?“ (Gray und Balmer
1998: 696).
Doch es gibt klare und trennscharfe Unterscheidungen
zwischen Image und Reputation gleich in mehreren Dimensionen. Beginnen wir mit
der Zeit. Image ist das Abbild eines
Ist-Zustands, ist ein zeitpunktbezogener Schnappschuss auf die Realität. Ein
Ist-Zustand bezieht sich immer auf die Vergangenheit (was bisher passiert ist).
Reputation dagegen verweist in die Zukunft insoweit der „gute Ruf“ für die
Beurteilung zukünftiger Entwicklungen entscheidend ist.
Neben der Zeitdimension ist eine weitere wichtige
Unterscheidung der materielle Bezugspunkt. Ein Image bezieht sich auf
eine Marke, ein vom Unternehmen geschaffenes Artefakt, das über die faktischen
Leistungsebenen hinaus einen kommunikativen Mehrwert mitbringen kann[12].
Oder plakativ formuliert: „Das Produkt ist das, was das Unternehmen herstellt,
die Marke das, was der Kunde kauft“ (Kapferer 1992: 10). Reputation dagegen
bezieht sich auf eine soziale Einheit, also eine Person, eine Gruppe oder eine
Organisation.
In dieser Dimension gibt es am ehesten Graubereiche, nämlich
dann, wenn die Marke eine Unternehmensmarke
ist und damit sowohl für das Produkt wie auch die Organisation steht wie z.B.
bei Apple, Microsoft, IBM, Amazon, H&M oder Louis Vuitton. Auch wenn es in
diesen Konstellationen auf den ersten Blick schwieriger scheint, eine klare
Unterscheidung zu treffen, ist es analytisch sehr einfach: wenn wir
Mobiltelefone von Apple trendy, schick und qualitativ finden, entspricht das
dem zeitpunktbezogenem Schnappschuss auf das hier und jetzt. Wenn wir es aber
Apple z.B. im Gegensatz zu Microsoft oder VW zutrauen, ein neues Autokonzept zu
entwickeln, dann bezieht sich das auf die Reputation des Unternehmens Apple,
innovativ zu sein und disruptive Entwicklungen in unterschiedlichen Branchen anstoßen
zu können.
Die dritte Unterscheidungsebene ergibt sich aus dem
Blickwinkel der organisatorischen
Zuständigkeit. Einfach
gesagt geht es um die Feststellung: „public relations is not about image; it’s
about reputation, trust and credibility. Advertising (…) is about image—the
visual, the look, the controlled viewpoint“ (Fiske 2011). Diese
Beobachtung leitet sich aus den unterschiedlichen Zieldimensionen im Marketing
ab, nämlich dass es nicht nur um Kunden und damit Marktbearbeitung geht,
sondern genauso um das Bild in der öffentlichen Wahrnehmung. Dies ist eine
Reflektion der beiden zentralen Zielgrößen für Wirtschaftsorganisationen,
nämlich Transaktionen sicherzustellen und die dafür benötigte Akzeptanz (neutrales
oder positives Meinungsbild) zu gewährleisten[13].
Image
|
Reputation
|
|
Zeitlicher Bezug
|
Vergangenheit
|
Zukunft
|
Materieller Bezug
|
Marke (Artefakt)
|
Unternehmen (Organisation)
|
Organisatorischer Bezug
|
Marktkommunikation
|
Öffentlichkeitsarbeit
|
Systemischer Bezug
|
Vertrautheit
|
Vertrauen
|
Tabelle 2: Differenzierungsebenen zwischen Image und Reputation
Image ist eine Erfolgsgröße im Marketing, die durch den
Einsatz des Marketinginstruments Kommunikation beeinflusst werden soll. Dabei
wird Kommunikation zielorientiert eingesetzt, um zunächst vor allem neue Kunden
für das Unternehmen zu erschließen (Werbung) und bestehende Kunden an das
Unternehmen zu binden, um dauerhaft mit ihnen Geschäfte zu machen (Customer
Relationship Management). Diese Dimensionen betreffen den Marktaspekt von Kommunikation und sie beziehen sich auf den Aufbau
von Markenkenntnis und Markenbindung einerseits und auf die symbolische
Aufwertung des Produkts andererseits. Das Produkt wird durch Werbung und
Kundenbindung laufend aktualisiert und dabei entsprechend seiner Positionierung
inszeniert. Inszenierung wie Retention basieren auf Lerneffekten: Man kennt
sein Produkt, man weiß, wofür Marlboro, Coca-Cola, Adidas oder die Deutsche
Bahn stehen.
Reputation dagegen ist kein Instrument, um den Markt als
Funktionsumwelt der Wirtschaft zu beeinflussen. Reputation findet unabhängig
von konkreten Zahlungsereignissen statt und wird in der Öffentlichkeit
zugerechnet. Auch hier sind es zwei zentralen Stoßrichtungen, die
Organisationen anstreben, nämlich Transparenz über das eigene Handeln
herzustellen und Unterstützungsbereitschaft zu mobilisieren. Diese beiden
Aspekte einer zielorientierten Öffentlichkeitsarbeit
verweisen anders als die Marktkommunikation nicht auf die Vergangenheit und
lassen sich nicht als „gelerntes“ Image abrufen. Transparenz und Unterstützung
beeinflussen längerfristig die Einstellung zu der handelnden Organisation und
zu den Entscheidungen, die die Organisation trifft. Diese Einstellung bedarf
natürlich ebenfalls einer gewissen Kenntnis, richtet sich aber entscheidend an
der Zukunft aus, in dem sich Akzeptanz übersetzen lässt als Vertrauen.
„Vertrauen im weitesten Sinne eines Zutrauens zu eigenen
Erwartungen ist ein elementarer Tatbestand des sozialen Lebens. Der Mensch hat
zwar in vielen Situationen die Wahl, ob er in bestimmten Hinsichten Vertrauen
schenken will oder nicht. Ohne jegliches Vertrauen aber könnte er morgens sein
Bett nicht verlassen. Unbestimmte Angst, lähmendes Entsetzen befielen ihn“
(Luhmann 1989: 1). So eröffnet Niklas Luhmann seinen 1968 erschienenen Aufsatz
über Vertrauen als einem Mechanismus zur Reduktion
sozialer Komplexität.
Luhmann unterscheidet zwischen Vertrautheit und Vertrauen
als komplementären Mitteln im Umgang mit Komplexität. Vertrautheit verweist auf die Vergangenheit und reduziert dadurch
Komplexität. Was einem vertraut ist, setzt die Grenzen dessen, was einem
möglich erscheint. „Man unterstellt, daß das Vertraute bleiben, das Bewährte
sich widerholen, die bekannte Welt sich in die Zukunft hinein fortsetzen wird.
Und diese Unterstellung hat im großen und ganzen Erfolg, da alle Menschen auf
sie angewiesen sind und niemand in der Lage ist, alles auf einem anders zu
machen“ (a.a.O.: 20).
Auf Basis dieser Vertrautheit entsteht Vertrauen, wobei Vertrauen nicht eine direkte Folge von
Vertrautheit ist. Vertrauen, so Luhmann, „überzieht die Informationen, die es
aus der Vergangenheit besitzt und riskiert eine Bestimmung der Zukunft. Im Akt
des Vertrauens wird die Komplexität der zukünftigen Welt reduziert.“ Der
Vertrauende „legt seine gegenwärtige Zukunft auf eine künftige Gegenwart fest“
(a.a.O.: 20). In diesem Sinne kann man Othellos Leutnant Cassio bei William
Shakespeare wohl nur recht geben: „Reputation, reputation, reputation! O! I have lost my reputation. I have
lost the immortal part of myself, and what remains is bestial.“[14]
Was ist das Management von Reputation?
Wenn wir uns mit dem Management von Reputation beschäftigen,
ist es notwendig, ein Grundverständnis davon zu haben, was man unter Management
versteht. Spontan verbinden viele mit dem Wort Management etwas Ähnliches wie
Führung. Doch man kann nicht nur hierarchisch untergeordnete Menschen managen,
sondern auch Zeit, Qualität, Produkte etc. Ohne in die vielfältige Diskussion
über unterschiedliche Managementkonzepte einzusteigen, kann man Management generisch als Einsatz von Ressourcen
zum Erreichen eines Ziels[15]
beschreiben oder es spezieller im Hinblick auf die Wirtschaft mit den Worten
Fredmund Maliks sagen: „Management ist die Transformation von Ressourcen in
Nutzen“ (Malik 2007: 33).
Dieser generische Managementbegriff definiert sich über drei Komponenten: Es geht um die zur
Verfügung stehenden Ressourcen (R), ein angestrebtes Ziel (Z) und die Aktivitäten
(A), mit denen man mit den gegebenen Ressourcen das Ziel erreicht. Alle drei Komponenten
eignen sich als Ausgangspunkt. Man kann von einer Bestandsaufnahme der
Ressourcen überlegen, welche Ziele sich damit erreichen lassen (R > Z > A) bzw. welche
Aktivitäten die Ressourcen in einen sinnvollen Zielzustand überführen (R > A > Z). Ausgehend von
seinen Kernkompetenzen (was kann man besonders gut und erfolgreich), lassen
sich auch die Aktivitäten als Ausgangspunkt setzen und daran die sinnvolle
Ziele anschließen (A > Z >Y R) oder die Frage
thematisieren, wie ich meine Kernkompetenzen auf die verfügbaren Ressourcen
anwenden kann (A > R > Z). Und es ist
ebenfalls möglich, bei den Zielen zu beginnen und abhängig von den Ressourcen
mögliche Aktivitäten zu bestimmen (Z > R > A) oder die
Aktivitäten zur Zielerreichung festzulegen und am Schluss die benötigten
Ressourcen zu bestimmen (Z >
A > R).
Unter diesen sechs Alternativen gibt es keinen Königsweg,
wenngleich in der Literatur (durch den Zwang zur Linearisierung) oft ein
zielorientierter Ansatz beschrieben wird. Peter Drucker etwa beschrieb die fünf
klassischen Aufgaben eines Managers
in der Reihung (1) Ziele setzen, (2) organisieren, (3) Anreize schaffen, (4)
Ergebnisse bewerten und (5) die (Human-) Ressourcen entwickeln[16].
Erst in diesem erweiterten Verständnis lässt sich Management synonym zu
Unternehmensführung setzen, da es über den Einsatz der Ressourcen hinaus auch
konkret die Leitung und Koordination von Personen betrifft.
Ziele sind zunächst einmal wertfrei, willkürlich und
ergebnisoffen, wie Raynor in Bezug auf das Strategie-Paradox beschreibt[17].
Umgangssprachlich könnte man demnach ein Ziel
also auch als „Wünsch Dir was“ oder „Glaskugel“ beschreiben. Aber Ziele haben
völlig unabhängig von ihrer konkreten inhaltlichen Ausgestaltung Folgen[18].
Ziele ermöglichen es,
Unsicherheit in bewertbare Risiken zu überführen und somit die Zukunft planbar
zu machen[19].
Ziele können nur durch eine Abfolge einzelner Maßnahmen erreicht werden, erfordern
zur Realisierung also Prozesse. Ohne Ziele, ließen sich Maßnahmen nicht auf
ihren Ergebnisbeitrag hin planen. Und Ziele haben Einfluss auf die
Selbstverpflichtung und die Einsatzbereitschaft[20].
Abbildung 1: Übersicht über die Kernelemente des Managements verstanden
als Prozess im zielorientierten Umgang mit Ressourcen
Wenn
man mit Zielen arbeitet, lohnt es sich, Zeit darauf zu verwenden, die
Zielsetzung selbst möglichst klar zu formulieren. Ziele sollten keinen
Spielraum für Interpretation bieten und widerspruchsfrei sein. Ein bekannter
Ansatz für die möglichst präzise Ausformulierung eines Ziels ist die
SMART-Formel[21],
die fünf
Kriterien festlegt, mit deren Hilfe man ein Ziel festlegt.
- specific: Damit ist die Vermeidung von Platitüden angesprochen („wir wollen die besten Lösungen für unsere Kunden“). Ein Ziel sollte unmissverständlich und damit spezifisch formuliert werden: Wer soll was mit welchen Mitteln warum und bis wann erreichen?
- measurable: Wenn man etwas nicht messen kann, könne man es auch nicht managen heißt ein vor allem in Controllerkreisen genutzter Spruch. Tatsächlich ist ein Ziel erst dann ein Ziel, wenn man sein Erreichen bestimmen kann und dies geht nur über Messbarkeit. Ein nicht messbares Ziel ist eine bloße Absicht, ein Wunsch oder ein Traum. Messbarkeit bringt Sicherheit, zu welchem Zeitpunkt ein Ziel als erreicht gilt.
- attainable: Ziele müssen durch die Kräfte, die sie anstreben sollen, erreichbar erscheinen. Sie können ruhig fern liegen, aber sie dürfen nicht unerreichbar sein. Den 100m-Lauf in einer Sekunde – das ist nicht attainable. Den 100m-Lauf in acht Sekunden – das mag für eine kleine Elite irgendwann erreichbar sein. Den 100m-Lauf in zwölf Sekunden – dieses Ziel ist ambitioniert, aber für Sportler durchaus erreichbar.
- relevant: Ziele sollten für die zielgebende Stelle wichtig sein. Wenn ein Lauftrainer seinem Schützling das Ziel gibt, Pasta perfekt bissfest zu kochen, hat das offensichtlich wenig mit seinen Erfolgen als Läufer zu tun und damit in diesem Kontext keine Relevanz. Erst der Faktor Relevanz macht Ziele wichtig.
- time-bound: Ziele sollten immer einen Zeitbezug haben. Strategische Ziele können auf längere Perioden verweisen, aber je stärker die Ziele ins Tagesgeschäft herunter gebrochen werden, desto wichtiger ist ihre Abhängigkeit vom Zeitpunkt der Realisierung. Zeitabhängigkeit macht Ziele dringend.
Das
Ziel gibt einen Zustand an, der in der Zukunft erreicht sein soll. Heute sind
wir noch woanders, weshalb es wichtig ist, neben dem Ziel (dem Soll-Zustand)
auch den Startpunkt (den Ist-Zustand) möglichst präzise zu bestimmen. In diesem
Kontext ist die Ressourcenanalyse
verortet. Es geht mitnichten nur um eine Ressourcenbestimmung im Sinne von
budgetierten Mitteln, sondern um die Beschreibung der aktuellen Situation.
Faktoren wie Markenbekanntheit, Marktanteil, Prozesssicherheit etc. sind
ungleich wichtiger, als reine finanzielle Ressourcen, denn wir operieren ja
nicht in unter Laborbedingungen, sondern in einem entwickelten sozialen
Setting.
Versteht
man die Ressourcenanalyse als Teil einer strategischen Planung, erfolgt sie in
Bezug zu gegebenen Umweltbedingungen.
In der Wirtschaft hat sich im Übergang der Verkäufer- zu Käufermärkten diese
Außenorientierung deutlich niedergeschlagen. Waren zuvor unternehmerische
Planungen im Sinne des Taylorismus vor allem mit der Innensicht beschäftigt,
entwickelten sich seit den 1950er Jahren zahlreiche Strategiekonzepte, die
immer stärker die Außensicht (hier: den Wettbewerb) als Ausgangsgröße annehmen,
um daraus abgeleitet relative Wettbewerbsvorteile zu realisieren.
Ein
verbreitetes Konzept hinsichtlich der Positionsbestimmung
ist die SWOT-Analyse, das die internen Stärken und Schwächen mit den externen
Chancen und Risiken zusammen abträgt[22]. Speziell
für die externen Faktoren ist es darüber hinaus ratsam, auf die jeweilige
Zielsetzung abgestimmt, eine PEST-Analyse durchzuführen[23]. Mit
Hilfe von SWOT und PEST können viele Analyseergebnisse zusammengetragen werden,
die sich dann auf situativ relevante Kernaussagen verdichten lassen. Der
höchste Verdichtungsgrade wird dabei mit Hilfe eines sogenannten Insights
erreicht, ein Konzept, das Paul Laughlin beschreibt als „non-obvious
understanding about your customers, which if acted upon, has the potential to
change their behaviour for mutual benefit“ (Laughlin 2014).
Eine
weitere wichtige Analysebrille bietet die Stakeholderanalyse,
die versucht, die unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu ordnen und zu
priorisieren[24].
Speziell im Projektmanagement wird die Stakeholderanalyse eingesetzt. Um
die Abhängigkeit bzw. die Beziehungen der Anspruchsgruppen in Bezug auf das
Projekt zu kommunizieren, setzt man sogenannte Mapping-Techniken ein.
Verbreitet ist z.B. das ursprünglich von Aubrey Mendelow 1981 vorgestellte
Environmental Mapping[25].
Im sogenannten Power-Interest-Grid bzw. einer Mendelow-Matrix werden die
Stakeholder nach Einfluss auf das Projekt und ihrer Einstellung zum Projektziel
in vier Gruppen eingeteilt. Für die vier verschiedenen Cluster werden jeweils
Handlungsempfehlungen ausgesprochen:
- key player (aktives Einbeziehen in die Projektkommunikation): Großer Einfluss und zugleich großes Interesse am Gelingen des Projekts
- keep satisfied: Großer Einfluss, aber nur moderates Interesse
- keep informed: Geringer Einfluss, aber hohes Interesse
- minimal effort (passives Einbinden): Geringer Einfluss und geringes Interesse.
Ist der
Ist-Zustand beschrieben, lassen sich verschiedene Wege erarbeiten, um das Ziel
zu erreichen. Ein Szenario, in dem es nur einen einzigen möglichen Weg gibt,
ist unwahrscheinlich, weshalb die Entwicklung unterschiedlicher Maßnahmenbündel
zwingend ist. Letztlich muss man sich dann aber für eine Option entscheiden und
legt damit die beabsichtige Strategie
fest, die man nach Mintzberg nur ex post als solche tatsächlich identifizieren
kann, insoweit er Strategie als „pattern
in a stream of decisions“ beschreibt[26]. Es
sind also letztlich die Aktivitäten selbst, die den Weg zwischen Ist und Soll
manifestieren. Von heute in die Vergangenheit geschaut, lassen sie sich als
Strategie beobachten. Wechselt man die Perspektive und schaut von heute in die
Zukunft, dann geht es um Planung, also um die Eingrenzung von Komplexität durch
die Vorfestlegung sinnvoller (planmäßiger) Entscheidungsoptionen.
Reputationsmanagement in der Praxis
Ausgehend
von den einführenden Überlegungen, lässt sich folgende Definition für Reputationsmanagements ableiten: Reputationsmanagement
ist die Planung und Durchführung von Aktivitäten, die Aufbau und Entwicklung
von Vertrauen gegenüber Personen, Organisation oder Gruppen beeinflussen.
Mit
welchen Mitteln oder Methoden lässt sich diese Aufgabe umsetzen? Eine Antwort
auf diese Frage, lässt sich nicht allgemein finden, sondern nur im konkreten
Anwendungsfall. Allgemein lassen sich nur allgemeine Befunde anführen, etwa
dass Planung im Sinne des Festlegens von Maßnahmen ein notwendiger Schritt ist,
um einen Zielzustand zu erreichen. Etwas griffiger ist der Hinweis, dass
Vertrauen ein gesellschaftliches Verfahren ist. Die Gesellschaft hat Vertrauen
als Mechanismus entwickelt, mit dem wir die Komplexität der Zukunft
einschränken können, weil wir jemandem vertrauen. Der Gegenstand des Vertrauens
kann sowohl eine Person, als auch eine Organisation oder eine wie auch immer
zugeschnittene Gruppe sein. Der Vertrauende
aber ist immer eine Person. Organisationen können nicht vertrauen, nur die in
der Organisation handelnden Personen können vertrauen.
Das
legt es nahe, Maßnahmen zur Vertrauensbildung am ehesten im interaktiven direkten Kontakt zu
verorten: im persönlichen Gespräch (face-to-face
oder Telefon bzw. Messenger-Dienste) und in den sozialen Netzwerken (auch
wieder persönlich wie gestützt über soziale Netzwerkdienste wie Facebook,
LinkedIn, Instagram etc.).
Was in
diesem direkten Kontakt inhaltlich gespielt wird, lässt sich in Bezug auf
Reputation allgemein immer auf die Perspektive „Experte“ oder „Beeinflusser“ –
also Meinungsführer in einem
bestimmten Thema herunterbrechen. Wenn ein Hochschulabsolvent sich Gedanken
über seine Reputation für den Einstieg in die Arbeitswelt macht, dann geht es
weniger um das Vermeiden feuchtfröhlicher Bilder in privaten Netzwerken, als
vielmehr um den belastbaren Nachweis, dass man in der Lage ist, in einem klar
umrissenen Feld Überdurchschnittliches zu leisten. Der Abschluss ist nur ein
Berechtigungsschein zum Zugang zu verschiedenen Karriereoptionen. Die Karriere
selbst wird wesentlich durch Vertrauen in die Person beeinflusst und dieses
Vertrauen bezieht sich auf Bereiche, wo man als „leistungsfähiger“ oder
„besser“ als die Konkurrenz eingeschätzt wird.
Die
Wahrnehmung als Meinungsführer ist letztlich ein Resultat aus eigenen
Meinungen, über die andere sprechen. Übersetzt man diese Struktur in das von
Gini Dietrich populär gemachte PESO-Modell[27],
kann man für das Reputationmanagement die Sequenz owned, shared und earned
media ansetzen. Man muss etwas zu sagen haben (owned media), damit dieses in den sozialen Netzwerken geteilt
werden kann (shared media) und
letztlich von anderen Angeboten mit größerer Reichweite aufgegriffen wird und
man dadurch selbst zum Experten geadelt wird (earned media).
Neben
diesen allgemeinen Ableitungen ist Reputationsmanagement letztlich aber
natürlich eine Fragestellung, die sich aus der individuellen Situation und den
eigenen Zielvorstellungen konstituiert, so dass man nicht umhin kommt, Aspekte
der Umsetzung im jeweiligen Kontext eigens zu bearbeiten. Und – im Schluss mit
dem Eröffnungszitat des US-Präsidenten Abraham Lincoln: Es geht im
Reputationsmanagement zwar um sozial zurechenbare Meinungen, aber diese
beziehen sich auch auf beobachtbare Handlungen: die Produkte, die Art und
Weise, wie Kundenservice durchgeführt wird, die Botschaften im öffentlichen
Raum etc. Investorenlegende Warren Buffet brachte seine Einschätzung 1991 auf
den Punkt, als er formulierte: „Lose money for the firm, and I will be
understanding; lose a shred of reputation for the firm, and I will be ruthless.“[28]
Dieser Text wurde als Working Paper on Journalism & Business Communication (No. 1) veröffentlicht. Zitierweise: Thomas Becker (2016): Reputationsmangement. Working Papers on Journalism & Business Communication No. 1, Business and Information Technology School Berlin
Bildnachweis Titelbild: NY - http://nyphotographic.com/ under CC BY-SA 3.0 via picserver.org
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[1] Vgl. Krebs (1843): 690;
http://www.frag-caesar.de/lateinwoerterbuch/putare-uebersetzung-1.html
[2] Vgl. http://www.duden.de/rechtschreibung/Reputation
[3] Vgl. https://en.wiktionary.org/wiki/reputation
[4] Vgl. http://woerterbuchnetz.de/DWB/?lemma=Leumund
[5] Vgl. Becker (2014): 251ff.
[6] Lippmann (1922): 29.
[7] Vgl. Noelle-Neumann (1980).
[8] Vgl. Noelle-Neumann, Elisabeth (1974).
[9] Luhmann (1984): 95.
[10] Lazarsfeld et al. (1944).
[11] Vgl. Becker (2014): 248ff.
[12] Vgl. Becker (2000): 195ff.
[13] Vgl. Becker (1998): 167ff.
[14] Zitiert nach
http://shakespeare.mit.edu/othello/full.html
[15] Vgl. Becker (2014): 13.
[16] Vgl. Drucker (1998): 410f.
[17] Vgl. Raynor (2007).
[18] Vgl. Becker (2014):
16ff.
[19] Vgl. Schon (1967).
[20] Vgl. Collins und Porras (1994).
[21] Vgl. Doran (1981).
[22] Vgl. Rosswell
(2010).
[23] Vgl. Gupta (2013).
[24] Vgl. grundlegend zum Konzept der Anspruchsgruppen
Freeman (1984).
[25] Vgl. Mendelow (1991).
[26] Mintzberg (1978): 935.
[27] Vgl. Dietrich (2014): 38ff.
[28] Zitiert nach
http://blogs.wsj.com/marketbeat/2010/05/01/buffetts-1991-salomon-testimony
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